Realizacja MPS - czyli jak uniknąć choroby morskiej
O błędach przekładu decyzji Planowania Sprzedaży i Operacji na język Głównego Harmonogramu Produkcji
W grudniowym artykule (Czy leci z nami tłumacz?, nr 12(92)2009) rozwinąłem przypadek B. Tym razem postaram się przybliżyć Państwu dwa pozostałe przypadki A i B.
Przypomnę treść ankiety dotyczącej przyczyn problemów z realizacją Głównego Harmonogramu Produkcji, którą prowadziliśmy na naszej stronie www.mpm24.com. Zadaliśmy wówczas następujące pytanie: Jaka jest Państwa zdaniem najczęstsza przyczyna tego, iż dobry MPS nie przekształca się w dobry harmonogram szczegółowy? a) niewłaściwa analiza MPSa w trakcie procesu S&OP, b) błędne przetłumaczenie decyzji S&OP na poziom MPSa, c) niewłaściwe przełożenie MPSa na poziom harmonogramu szczegółowego.
Uzyskaliśmy następujące odpowiedzi (w ujęciu procentowym):
a) 40 proc.,
b) 10 proc.,
c) 50 proc. W przypadku a – bardzo często jest to kwestia dobrania odpowiedniej „lupy”, a ściślej rzecz ujmując, znalezienia takiego punktu na skali szczegółowości danych, który pozwoli na właściwą i szybką analizę sytuacji. Szczególnie jest to ważne podczas spotkania S&OP, które musi w krótkim czasie podjąć decyzję odnośnie bliższej i dalszej przyszłości firmy.
Poniżej przedstawiam zatwierdzony w trakcie spotkania S&OP Harmonogram Produkcyjny dla wydziału produkcyjnego ST01. Wydział ten jest tzw. wąskim gardłem, dodatkowo półprodukty aż czterech linii produkcyjnych muszą przejść przez ten wydział. Poniższe dane przedstawione są we wspólnej jednostce przelicznikowej, obowiązującej w ramach przedsiębiorstwa (dla uproszczenia półprodukty dla linii produkcyjnych od 1 do 4 „zużywają” taką samą ilość capacity wspólnego dla nich wydziału produkcyjnego ST01). Firma dąży do maksymalizacji wąskiego gardła, dlatego wykorzystanie wydziału planowane jest na poziomie 100 proc.
Legenda:
MPS – Master Production Schedule, czyli Główny Harmonogram Produkcji
S&OP – Sales and Operations Planning, czyli Planowanie Sprzedaży i Operacji – element składowy systemu MRPII. Jest to proces mający za zadanie bilansować w sposób cykliczny popyt i podaż, dziś oraz w przewidywalnej przyszłości
Okres operacyjny – przedział czasowy, w którym przedsiębiorstwo zaciąga
zobowiązania z jednej strony wobec jego odbiorców, a z drugiej strony wobec dostawców.
Autor: konsultant MPM Productivity Management
Uzyskaliśmy następujące odpowiedzi (w ujęciu procentowym):
a) 40 proc.,
b) 10 proc.,
c) 50 proc. W przypadku a – bardzo często jest to kwestia dobrania odpowiedniej „lupy”, a ściślej rzecz ujmując, znalezienia takiego punktu na skali szczegółowości danych, który pozwoli na właściwą i szybką analizę sytuacji. Szczególnie jest to ważne podczas spotkania S&OP, które musi w krótkim czasie podjąć decyzję odnośnie bliższej i dalszej przyszłości firmy.
Poniżej przedstawiam zatwierdzony w trakcie spotkania S&OP Harmonogram Produkcyjny dla wydziału produkcyjnego ST01. Wydział ten jest tzw. wąskim gardłem, dodatkowo półprodukty aż czterech linii produkcyjnych muszą przejść przez ten wydział. Poniższe dane przedstawione są we wspólnej jednostce przelicznikowej, obowiązującej w ramach przedsiębiorstwa (dla uproszczenia półprodukty dla linii produkcyjnych od 1 do 4 „zużywają” taką samą ilość capacity wspólnego dla nich wydziału produkcyjnego ST01). Firma dąży do maksymalizacji wąskiego gardła, dlatego wykorzystanie wydziału planowane jest na poziomie 100 proc.
Legenda:
MPS – Master Production Schedule, czyli Główny Harmonogram Produkcji
S&OP – Sales and Operations Planning, czyli Planowanie Sprzedaży i Operacji – element składowy systemu MRPII. Jest to proces mający za zadanie bilansować w sposób cykliczny popyt i podaż, dziś oraz w przewidywalnej przyszłości
Okres operacyjny – przedział czasowy, w którym przedsiębiorstwo zaciąga
zobowiązania z jednej strony wobec jego odbiorców, a z drugiej strony wobec dostawców.
Autor: konsultant MPM Productivity Management
|
Pełna treść artykułu dostępna jest w formie e-gazety. Zamów Gazetę PDF  nr 3(95)2010  |
|
