
Project done, czyli jak szybko realizować właściwe projekty
Critical Chain Project Management (CCPM) - Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu, cz. 2.
Efektywność oznacza wykonywanie czynności we właściwy sposób, skuteczność zaś oznacza wykonywanie właściwych czynności. Nie ma nic bardziej bezużytecznego niż efektywne wykonywanie czynności, które w ogóle nie powinny być wykonane.(1)
Metoda łańcucha krytycznego, której zalety starałem się przybliżyć w pierwszej części artykułu (nr 11/2010), jest niezwykle skutecznym i sprawdzonym narzędziem realizacji projektów. Można powiedzieć, że jest to właściwy, wydajny sposób działania. Nawet najlepsza metoda nie przyniesie jednak pożądanych efektów, co więcej, może nawet przynieść szkody w sytuacji, w której wykorzystamy ją do zarządzania niewłaściwymi projektami. Selekcja odpowiednich projektów jest kluczowym problemem, którego rozwiązanie wymaga spojrzenia z perspektywy wykraczającej poza jeden przypadek. W dużych organizacjach rola ta należy do obowiązków coraz częściej pojawiającego się biura projektów, tzw. PMO. Mniejsze firmy powołują menedżera portfolio projektów (PPM). Celem i podstawą oceny takich jednostek powinien być znaczący wzrost ROI (Return On Investment – zwrot z inwestycji) na skutek wyboru właściwych projektów do realizacji, skrócenia czasu trwania poszczególnych projektów oraz zwiększenie liczby zakańczanych projektów.
Jak rozpoznać dobry projekt
Definicja
Dobry projekt to projekt dobrze zdefiniowany – projekt o niepełnej definicji powinien być z założenia uznawany za niespełniający wymagań formalnych. Zanim zostaną policzone podstawowe mierniki, projekt musi mieć określony czas, zakres i zasoby (w tym finansowe). Pisanie tego wydawało mi się truizmem dokąd nie przeczytałem w raporcie KPMG, że ponad 30 proc. badanych firm nie określało zakresu projektu i (lub) kosztów projektu(2). Ustalając zakres warto spojrzeć na projekt z perspektywy długofalowych skutków, jakie ma on przynieść, sposobu, w jaki produkty projektu przełożą się na realizację strategii firmy i zysk (w tym samym badaniu jedna trzecia firm nie analizuje wpływu projektów na wyniki finansowe). Często taka analiza prowadzi do konieczności uzupełnienia zakresu projektu o działania umożliwiające komercjalizację produktów projektu.
ROI
Poza dość wąską grupą projektów, których konieczność realizacji jest bezdyskusyjna, np. przedsięwzięcia mające na celu dostosowanie organizacji do nowych wymagań prawnych (SOX, HCCP itp.), projekty w organizacjach działających komercyjnie muszą być opłacalne. Mówiąc wprost, mają przynosić dochód zdecydowanie większy od zaangażowanych w ich realizację środków.
Pierwszą miarą, jaka przychodzi na myśl, kiedy pytamy o opłacalność projektu, jest ROI. Ten wskaźnik jest pierwszym filtrem odsiewającym mało obiecujące pomysły na projekty. Samo wysokie ROI to jednak za mało, aby zaakceptować projekt.
Autorem artykułu jest Grzegorz Strukowicz z firmy Optima Partners. Ekspert ma blisko 10 - letnie doświadczenie jako konsultant w branży IT, prowadzi także szkolenia dotyczące tematyki IT i łańcucha krytycznego.
Źródło:
1.Peter Drucker
2.KPMG Global IT Project Management Survey
3. Więcej o mierniku flush: http://www.goldratt.com/toctquarterly/april2005.htm#dollardays
4. http://www.murphys-laws.com
5. Między innymi PIPC Global Project Management Survey wskazuje że takich firm jest 60%.
6. Nawet połowę - Advanced project portfolio management and the PMO, Gerald I. Kendall, Steven C. Rollins
Jak rozpoznać dobry projekt
Definicja
Dobry projekt to projekt dobrze zdefiniowany – projekt o niepełnej definicji powinien być z założenia uznawany za niespełniający wymagań formalnych. Zanim zostaną policzone podstawowe mierniki, projekt musi mieć określony czas, zakres i zasoby (w tym finansowe). Pisanie tego wydawało mi się truizmem dokąd nie przeczytałem w raporcie KPMG, że ponad 30 proc. badanych firm nie określało zakresu projektu i (lub) kosztów projektu(2). Ustalając zakres warto spojrzeć na projekt z perspektywy długofalowych skutków, jakie ma on przynieść, sposobu, w jaki produkty projektu przełożą się na realizację strategii firmy i zysk (w tym samym badaniu jedna trzecia firm nie analizuje wpływu projektów na wyniki finansowe). Często taka analiza prowadzi do konieczności uzupełnienia zakresu projektu o działania umożliwiające komercjalizację produktów projektu.
ROI
Poza dość wąską grupą projektów, których konieczność realizacji jest bezdyskusyjna, np. przedsięwzięcia mające na celu dostosowanie organizacji do nowych wymagań prawnych (SOX, HCCP itp.), projekty w organizacjach działających komercyjnie muszą być opłacalne. Mówiąc wprost, mają przynosić dochód zdecydowanie większy od zaangażowanych w ich realizację środków.
Pierwszą miarą, jaka przychodzi na myśl, kiedy pytamy o opłacalność projektu, jest ROI. Ten wskaźnik jest pierwszym filtrem odsiewającym mało obiecujące pomysły na projekty. Samo wysokie ROI to jednak za mało, aby zaakceptować projekt.
Autorem artykułu jest Grzegorz Strukowicz z firmy Optima Partners. Ekspert ma blisko 10 - letnie doświadczenie jako konsultant w branży IT, prowadzi także szkolenia dotyczące tematyki IT i łańcucha krytycznego.
Źródło:
1.Peter Drucker
2.KPMG Global IT Project Management Survey
3. Więcej o mierniku flush: http://www.goldratt.com/toctquarterly/april2005.htm#dollardays
4. http://www.murphys-laws.com
5. Między innymi PIPC Global Project Management Survey wskazuje że takich firm jest 60%.
6. Nawet połowę - Advanced project portfolio management and the PMO, Gerald I. Kendall, Steven C. Rollins
Pełna treść artykułu dostępna jest w formie e-gazety. Zamów Gazetę PDF ![]() nr 1(105)2011 ![]() Zobacz więcej na temat: project done | realizacja projektów |