Etapy rozwoju MSP
Autorski model „Fazy Rozwoju MSP”
W artykule przedstawimy autorski model „Fazy Rozwoju MSP”, opisujący dziewięć etapów rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. Powstał on na bazie ponad dziesięciu lat doświadczeń pracy doradczej dla firm z sektora MSP. Dzięki jego znajomości łatwiej jest określić działania, na jakich należy się skoncentrować oraz przewidywać i zaradzać pojawiającym się kryzysom.
Model Faz Rozwoju MSP
Przedstawiony na rysunku model, oprócz określenia poszczególnych etapów, zawiera także informację na temat przybliżonego poziomu motywacji wspólników i poziomu firmowej sprzedaży. Uważamy, że te dwa parametry są jednymi z kluczowych dla powodzenia firmy.
Etap 1. Wykluwanie się firmy
Początkowy etap rozwoju firmy przebiegać może na dwa sposoby:
1. Przedsiębiorca lub wspólnicy (często znajomi z pracy lub małżonkowie) ustala/-ją, co będzie/będą robić, na czym ma polegać nowy biznes – co będzie produkowane? Dla kogo? W jaki sposób?
2. Przychodzi zlecenie na wykonanie danego produktu/usługi, co niejako wymusza na przedsiębiorcy/wspólnikach zorganizowanie działalności.
Podczas wykluwania się firmy tworzone są pewne wizje przedsiębiorstwa w przyszłości, ale przede wszystkim określane są konkretne działania do wykonania „na teraz”. Podczas pierwszego etapu motywacja przedsiębiorców jest bardzo wysoka – liczą się prawie wyłącznie pierwsze zamówienia i pierwsi klienci.
Etap 2. Zbudowanie podstaw
Po zrealizowaniu pierwszych zamówień od klientów i potwierdzeniu profilu firmy, a może nawet sposobu jej działania, następuje pora sformalizowania działalności. Chodzi o rozmaite działania – począwszy od zarejestrowania firmy w odpowiednich urzędach (o ile nie było to zrobione wcześniej), poprzez podzielenie ról między zaangażowane osoby, zorganizowanie księgowości i dokumentacji pracowniczej, aż po stworzenie podstaw marketingowych firmy, jak logo, wizytówki, strona WWW, hasła reklamowe, adresy mailowe, oferta w postaci elektronicznej i/lub drukowanej. Zwykle na tym etapie zarysowuje się też trwalszy podział pracy i jakaś struktura organizacyjna, choć nie są one jeszcze sformalizowane.
Etap 3. Pierwszy okres spontanicznego rozwoju
Pierwsze zamówienia „poszły dobrze”, zręby organizacyjne (choć na razie na niskim stopniu) już są, zatem można brać się ostro za biznes. Rozrost portfela klientów widoczny jest wtedy gołym okiem – każde zamówienie to duży przyrost obrotów, a na początku mocy przerobowych nie brakuje. Ten okres rozwoju to przede wszystkim ciągłe pozyskiwanie klientów i realizowanie zamówień. W miarę zwiększania się potrzeb, przyjmowane są do pracy nowe osoby. Czasem następuje w związku z tym zmiana lokalu na większy.
Motywacja przedsiębiorców jest wciąż duża, ale funkcjonowanie firmy wymaga od nich ogromnego wysiłku. Jest to ciężka orka od rana do wieczora, tym bardziej, że właściciele są zaangażowani podwójnie – sami pracują przy realizacji zamówień i zarządzają firmą – trzeba płacić rachunki i wynagrodzenia, panować nad księgowością, logistyką, korespondencją, wyjazdami, itp.
Etap 4. Zadyszka i korekta
W końcu przychodzi moment, w którym firma łapie zadyszkę, właściciele zaczynają mocno odczuwać zmęczenie. Pojawiają się pierwsze problemy z realizacją zamówień: jakość jest nie taka, jak miała być, pracownicy nie mieszczą się w terminach, koszty eksplodują, duży klient nie płaci, mimo że jest po terminie. Po czasie szalonego pędu i rozrostu, nadchodzi opamiętanie. Jak to dalej poprowadzić? Czy nie przebraliśmy miary? Czy damy radę? Toczy się walka na trzech frontach:
Etap 5. Drugi okres spontanicznego rozwoju
Następuje kolejna faza wzrostu. Stworzyła się już grupa w miarę stałych klientów, a wciąż zdobywani są kolejni. Zatrudniani są kolejni pracownicy. Zwiększają się przepływy finansowe. Wspólnicy mają poczucie dobrze wykonanej pracy, czują, że im się udało. Z tym poczuciem często idzie w parze obrastanie w przymioty materialne – laptopy, auta, nowoczesne wyposażenie biura... – powoli narasta poczucie sukcesu, pewność siebie przedsiębiorców, którzy coraz mniej angażują się w bezpośrednią pracę przy realizacji zamówień, a coraz bardziej stają się zarządcami, organizatorami.
Starają się wszystkiego dopilnować, chodzą lepiej ubrani, spotykają się z ważnymi klientami, starają się dorzucać „węgiel do kotła”, by biznes coraz lepiej „się kręcił”. Efektem tej fazy są spore przyrosty ilościowe: przychodów, kosztów, liczby klientów i pracowników, liczby sprzętów, maszyn, komputerów, itp. Przedsiębiorstwo staje się rzeczywiście ugruntowaną firmą z dwudziestoma lub więcej pracownikami. Pryska kameralny charakter firmy – już nie zna się dobrze każdego, tworzą się zespoły, grupy, działy. Zarządzanie staje się coraz trudniejsze, aż przychodzi...
Etap 6. Kryzys zarządzania
Zarządzanie staje się zbyt skomplikowane, w momencie gdy liczba pracowników wzrasta do ponad dwudziestu. Odczuwana jest silna potrzeba uporządkowania firmy. Tym razem potrzeba jednak czegoś więcej niż tylko małej reorganizacji.
Konieczne jest wdrożenie systemów zarządzania, wydzielenie zespołów lub całych działów i mianowanie kierowników. Często należy też przeformułować misję i strategię (lub sformułować je od podstaw). Na tym etapie do firmy często wchodzi nowy wspólnik, zewnętrzny doradca lub menedżer pomagający zarządzać firmą w określonym obszarze – finansów, HR, marketingu lub sprzedaży.
Kryzys, zmęczenie i zwątpienie ustępują kreatywnemu, pełnemu wiary konstruowaniu firmy na nowo – nowej struktury organizacyjnej, nowego systemu wynagrodzeń, nowych procedur, nowych produktów i usług, nowego wizerunku firmy lub innych elementów krojonych na nowo. Zostają ogłoszone nowe „zasady” i instrumenty zarządzania, odbywają się szkolenia, narady, pojawiają się schematy i wykresy. Właściciele zaczynają rozumieć, że sami dłużej nie mogą wszystkim kierować, a zarządzanie „centralistyczne” albo „jednoosobowe” nie sprawdza się w obecnych warunkach. Godzą się na podzielenie władzy i odpowiedzialności. Oddają pewne obszary bieżącego zarządzania innym.
Wydaje się, że wszystko jest uporządkowane i można rozpocząć ekspansję. Ale to okazuje się nie takie proste – jest siła starych nawyków, zwykły opór przed zmianami, trochę obaw. Rozpoczyna się pewna cicha batalia.
Etap 7. Walka o utrwalenie nowego porządku
Samo formalne wdrożenie nowych systemów i narzędzi zarządzania nie wystarczy – teraz trzeba do nich przekonać pracowników, nauczyć jak ich używać i zmotywować, by to robili. Zarządzający bardziej świadomie dobierają teraz pracowników, chcą mieć zgrany zespół, w którym nie ma konfliktów. Firma analizuje swoją działalność – poprzez zestawienia, raporty, obliczenia finansowo-statystyczne – i śledzi branżowe trendy. Powstają nowe wzorce umów, standardy postępowania, materiały marketingowe, itp.
Sytuacja stabilizuje się. Obecny jest powolny wzrost, nad którym firma ma kontrolę. Odbywa się żmudne i stałe udoskonalanie, „czyszczenie zaszłości”, analizowanie, optymalizowanie, rozpoczyna się regularne ocenianie pracowników, działów, linii produktowych czy klientów. Często na tym etapie firmie towarzyszy doradca, menedżer, przyjaciel, który pomaga skutecznie wdrożyć rozmaite mechanizmy i scalić je, aby dały pożądany efekt wyższej efektywności i jakości.
Etap 8. Pozytywna stagnacja
Jeśli poprzednie dwa etapy przeprowadzono w odpowiedni sposób, w firmie zapanował porządek. Obecne jest dwu- lub trzyszczeblowe zarządzanie. Sprzedaż nieco wzrosła, jednak teraz jej dalszy wzrost jest minimalny lub niemal zerowy. Firma ma dobry i spójny wizerunek oraz stabilny portfel. Jednocześnie jednak coraz wyraźniej dają o sobie znać rozrośnięte koszty działalności i tańsza konkurencja. Właściciele starają się zatem dbać o jakość, koszty i relacje z klientami. Mają już pewien „luz”, oddech, firma jest stabilna, ale nie można jej zaniedbać; trzeba pilnować, by organizm się nie „rozjechał”. Nadchodzi rutyna albo nawet lekkie znudzenie, nadchodzi czas na pewne decyzje...
Etap 9. Zmiana albo dryfowanie
Nadszedł czas na zastanowienie się, co dalej z firmą i podjęcie ewentualnych decyzji. Brak decyzji to też decyzja. Warto przytoczyć stara dobrą maksymę: czas na reformy oraz zastanawianie się, co zmienić lub rozwijać, jest wtedy, gdy jest spokojnie i firma dobrze funkcjonuje. Gdy nadejdzie kryzys, będzie za mało czasu, wtedy potrzebne będą działania ratunkowe.
Wydaje nam się, że wielu przedsiębiorców „przegapia” ten moment i tak przedłuża fazę ósmą, że dochodzi do sytuacji krytycznej. Jest to po ludzku zrozumiałe – gdy pozytywna stagnacja daje zyski, spokojne funkcjonowanie i do tego jeszcze prestiż, człowiek zaczyna „utykać w strefie komfortu”. Potrzebny jest impuls, aby aktywnie przeciwdziałać zdryfowaniu firmy w obszary krytyczne, tym bardziej, że firma działa teraz w sposób uporządkowany, ma wyrobioną rynkową pozycję i scenariusz dryfowania kusi...
Jeśli zatem właściciele zachowają pozytywna trzeźwość umysłu i nie pozwolą na zdryfowanie swojej firmie, to powstaje pytanie, co zmienić? Jak ją rozwinąć i jak przygotować ją na kolejny okres?
Często duch przedsiębiorcy nie pozwoli mu dryfować spokojnie na oceanie konkurencji. Stabilizacja firmy będzie znakiem, że przyszedł czas na zmiany. Mogą one przybrać kilka form: ekspansję na nowe rynki, wprowadzenie innowacyjnych produktów lub usług, rozpoczęcie nowego biznesu poprzez przekazanie obecnego w ręce profesjonalnych menedżerów czy dotychczasowych współpracowników lub wreszcie sprzedaż firmy.
Wykorzystanie Modelu Rozwoju MSP w praktyce
Aby w pełni wykorzystać model, należy określić, na którym etapie znajduje się firma. Posiadając tę wiedzę, odniesiesz dwie główne korzyści:
1. Wiesz na jakich działaniach się skoncentrować – gdy okaże się, że firma znajduje się na etapie zadyszki, a pracuje w niej mniej niż dziesięć osób, będziesz wiedział, że nie potrzebujesz wdrażania zaawansowanych systemów zarządzania. Póki co wystarczy reorganizacja firmy i uporządkowanie dokumentów. A jeśli okaże się, że znajdujesz się już w etapie ósmym i cieszysz się ze stabilnej sprzedaży i dobrego wizerunku, będziesz wciąż czujny, uważnie obserwując działania tańszych konkurentów.
2. Zaradzasz kryzysom i minimalizujesz ich wpływ – bez wiedzy o Modelu co jakiś czas Twoja firma doświadczałaby kryzysów związanych z przerostem biurokracji, liczbą pracowników czy nadmiernym obciążeniem pracą. Dzięki znajomości poszczególnych etapów, zamiast eksperymentować nt. sposobu reagowania, będziesz wyprzedzał kryzysy. Innymi słowy, zamiast rozwijać się poprzez kryzysy, Twoja organizacja będzie na nie przygotowana i odpowie na nie skutecznie, jak tylko pojawią się ich pierwsze objawy.
Do określenia etapu wykorzystaj stworzone przez nas opisy poszczególnych z nich. Pomóc może Ci także. Bazuj przede wszystkim na:
– Liczbie pracowników w firmie,
– Obecności (lub nie) systemów zarządzania,
– Hierarchii zarządzania,
– Podejściu do planowania, zatrudniania i strategii,
– Dynamice wzrostu sprzedaży,
– Liczbie i rodzaju działań do wykonania przez zarządzających.
Dobrym rozwiązaniem może być zatrudnienie konsultanta z zewnątrz, aby pomógł Ci określić konieczne do podjęcia działania i wdrożyć niezbędne mechanizmy oraz narzędzia zarządzania. Jeśli ta praca zostanie przeprowadzona profesjonalnie, zarządzanie firmą stanie się łatwiejsze.
Etapy rozwoju będą drogowskazem i poradą dla zarządzających, wskazującą na czym się skoncentrować i jakie wykonać działania. Przedsiębiorstwo będzie rosło w sposób bardziej stabilny i przewidywalny, płynnie przechodząc do kolejnych etapów i przynosząc godziwe zyski. Poza tym skorzystasz Ty, Drogi Właścicielu lub Zarządzający – będziesz miał więcej czasu, mniej stresów, a Twoja firma będzie działała jeszcze efektywniej!!!
Autorzy artykułu:
Wojciech Dudziak i Aleksander Kisil
Firma ASK
Analizy Szkolenia Konsulting
wojtek@ask-ak.com
ask-ak@ask-ak.com
Przedstawiony na rysunku model, oprócz określenia poszczególnych etapów, zawiera także informację na temat przybliżonego poziomu motywacji wspólników i poziomu firmowej sprzedaży. Uważamy, że te dwa parametry są jednymi z kluczowych dla powodzenia firmy.
Etap 1. Wykluwanie się firmy
Początkowy etap rozwoju firmy przebiegać może na dwa sposoby:
1. Przedsiębiorca lub wspólnicy (często znajomi z pracy lub małżonkowie) ustala/-ją, co będzie/będą robić, na czym ma polegać nowy biznes – co będzie produkowane? Dla kogo? W jaki sposób?
2. Przychodzi zlecenie na wykonanie danego produktu/usługi, co niejako wymusza na przedsiębiorcy/wspólnikach zorganizowanie działalności.
Podczas wykluwania się firmy tworzone są pewne wizje przedsiębiorstwa w przyszłości, ale przede wszystkim określane są konkretne działania do wykonania „na teraz”. Podczas pierwszego etapu motywacja przedsiębiorców jest bardzo wysoka – liczą się prawie wyłącznie pierwsze zamówienia i pierwsi klienci.
Etap 2. Zbudowanie podstaw
Po zrealizowaniu pierwszych zamówień od klientów i potwierdzeniu profilu firmy, a może nawet sposobu jej działania, następuje pora sformalizowania działalności. Chodzi o rozmaite działania – począwszy od zarejestrowania firmy w odpowiednich urzędach (o ile nie było to zrobione wcześniej), poprzez podzielenie ról między zaangażowane osoby, zorganizowanie księgowości i dokumentacji pracowniczej, aż po stworzenie podstaw marketingowych firmy, jak logo, wizytówki, strona WWW, hasła reklamowe, adresy mailowe, oferta w postaci elektronicznej i/lub drukowanej. Zwykle na tym etapie zarysowuje się też trwalszy podział pracy i jakaś struktura organizacyjna, choć nie są one jeszcze sformalizowane.
Etap 3. Pierwszy okres spontanicznego rozwoju
Pierwsze zamówienia „poszły dobrze”, zręby organizacyjne (choć na razie na niskim stopniu) już są, zatem można brać się ostro za biznes. Rozrost portfela klientów widoczny jest wtedy gołym okiem – każde zamówienie to duży przyrost obrotów, a na początku mocy przerobowych nie brakuje. Ten okres rozwoju to przede wszystkim ciągłe pozyskiwanie klientów i realizowanie zamówień. W miarę zwiększania się potrzeb, przyjmowane są do pracy nowe osoby. Czasem następuje w związku z tym zmiana lokalu na większy.
Motywacja przedsiębiorców jest wciąż duża, ale funkcjonowanie firmy wymaga od nich ogromnego wysiłku. Jest to ciężka orka od rana do wieczora, tym bardziej, że właściciele są zaangażowani podwójnie – sami pracują przy realizacji zamówień i zarządzają firmą – trzeba płacić rachunki i wynagrodzenia, panować nad księgowością, logistyką, korespondencją, wyjazdami, itp.
Etap 4. Zadyszka i korekta
W końcu przychodzi moment, w którym firma łapie zadyszkę, właściciele zaczynają mocno odczuwać zmęczenie. Pojawiają się pierwsze problemy z realizacją zamówień: jakość jest nie taka, jak miała być, pracownicy nie mieszczą się w terminach, koszty eksplodują, duży klient nie płaci, mimo że jest po terminie. Po czasie szalonego pędu i rozrostu, nadchodzi opamiętanie. Jak to dalej poprowadzić? Czy nie przebraliśmy miary? Czy damy radę? Toczy się walka na trzech frontach:
- Rynkowym – o pozyskiwanie i utrzymanie klientów, o wizerunek i jakość,
- Firmowym – o uporządkowanie „papierów”, motywowanie pracowników, okrojenie kosztów,
- Osobistym – o motywowanie siebie samego do podejmowania wysiłku i wywalczenie choć odrobiny czasu dla własnej rodziny i dla siebie.
Etap 5. Drugi okres spontanicznego rozwoju
Następuje kolejna faza wzrostu. Stworzyła się już grupa w miarę stałych klientów, a wciąż zdobywani są kolejni. Zatrudniani są kolejni pracownicy. Zwiększają się przepływy finansowe. Wspólnicy mają poczucie dobrze wykonanej pracy, czują, że im się udało. Z tym poczuciem często idzie w parze obrastanie w przymioty materialne – laptopy, auta, nowoczesne wyposażenie biura... – powoli narasta poczucie sukcesu, pewność siebie przedsiębiorców, którzy coraz mniej angażują się w bezpośrednią pracę przy realizacji zamówień, a coraz bardziej stają się zarządcami, organizatorami.
Starają się wszystkiego dopilnować, chodzą lepiej ubrani, spotykają się z ważnymi klientami, starają się dorzucać „węgiel do kotła”, by biznes coraz lepiej „się kręcił”. Efektem tej fazy są spore przyrosty ilościowe: przychodów, kosztów, liczby klientów i pracowników, liczby sprzętów, maszyn, komputerów, itp. Przedsiębiorstwo staje się rzeczywiście ugruntowaną firmą z dwudziestoma lub więcej pracownikami. Pryska kameralny charakter firmy – już nie zna się dobrze każdego, tworzą się zespoły, grupy, działy. Zarządzanie staje się coraz trudniejsze, aż przychodzi...
Etap 6. Kryzys zarządzania
Zarządzanie staje się zbyt skomplikowane, w momencie gdy liczba pracowników wzrasta do ponad dwudziestu. Odczuwana jest silna potrzeba uporządkowania firmy. Tym razem potrzeba jednak czegoś więcej niż tylko małej reorganizacji.
Konieczne jest wdrożenie systemów zarządzania, wydzielenie zespołów lub całych działów i mianowanie kierowników. Często należy też przeformułować misję i strategię (lub sformułować je od podstaw). Na tym etapie do firmy często wchodzi nowy wspólnik, zewnętrzny doradca lub menedżer pomagający zarządzać firmą w określonym obszarze – finansów, HR, marketingu lub sprzedaży.
Kryzys, zmęczenie i zwątpienie ustępują kreatywnemu, pełnemu wiary konstruowaniu firmy na nowo – nowej struktury organizacyjnej, nowego systemu wynagrodzeń, nowych procedur, nowych produktów i usług, nowego wizerunku firmy lub innych elementów krojonych na nowo. Zostają ogłoszone nowe „zasady” i instrumenty zarządzania, odbywają się szkolenia, narady, pojawiają się schematy i wykresy. Właściciele zaczynają rozumieć, że sami dłużej nie mogą wszystkim kierować, a zarządzanie „centralistyczne” albo „jednoosobowe” nie sprawdza się w obecnych warunkach. Godzą się na podzielenie władzy i odpowiedzialności. Oddają pewne obszary bieżącego zarządzania innym.
Wydaje się, że wszystko jest uporządkowane i można rozpocząć ekspansję. Ale to okazuje się nie takie proste – jest siła starych nawyków, zwykły opór przed zmianami, trochę obaw. Rozpoczyna się pewna cicha batalia.
Etap 7. Walka o utrwalenie nowego porządku
Samo formalne wdrożenie nowych systemów i narzędzi zarządzania nie wystarczy – teraz trzeba do nich przekonać pracowników, nauczyć jak ich używać i zmotywować, by to robili. Zarządzający bardziej świadomie dobierają teraz pracowników, chcą mieć zgrany zespół, w którym nie ma konfliktów. Firma analizuje swoją działalność – poprzez zestawienia, raporty, obliczenia finansowo-statystyczne – i śledzi branżowe trendy. Powstają nowe wzorce umów, standardy postępowania, materiały marketingowe, itp.
Sytuacja stabilizuje się. Obecny jest powolny wzrost, nad którym firma ma kontrolę. Odbywa się żmudne i stałe udoskonalanie, „czyszczenie zaszłości”, analizowanie, optymalizowanie, rozpoczyna się regularne ocenianie pracowników, działów, linii produktowych czy klientów. Często na tym etapie firmie towarzyszy doradca, menedżer, przyjaciel, który pomaga skutecznie wdrożyć rozmaite mechanizmy i scalić je, aby dały pożądany efekt wyższej efektywności i jakości.
Etap 8. Pozytywna stagnacja
Jeśli poprzednie dwa etapy przeprowadzono w odpowiedni sposób, w firmie zapanował porządek. Obecne jest dwu- lub trzyszczeblowe zarządzanie. Sprzedaż nieco wzrosła, jednak teraz jej dalszy wzrost jest minimalny lub niemal zerowy. Firma ma dobry i spójny wizerunek oraz stabilny portfel. Jednocześnie jednak coraz wyraźniej dają o sobie znać rozrośnięte koszty działalności i tańsza konkurencja. Właściciele starają się zatem dbać o jakość, koszty i relacje z klientami. Mają już pewien „luz”, oddech, firma jest stabilna, ale nie można jej zaniedbać; trzeba pilnować, by organizm się nie „rozjechał”. Nadchodzi rutyna albo nawet lekkie znudzenie, nadchodzi czas na pewne decyzje...
Etap 9. Zmiana albo dryfowanie
Nadszedł czas na zastanowienie się, co dalej z firmą i podjęcie ewentualnych decyzji. Brak decyzji to też decyzja. Warto przytoczyć stara dobrą maksymę: czas na reformy oraz zastanawianie się, co zmienić lub rozwijać, jest wtedy, gdy jest spokojnie i firma dobrze funkcjonuje. Gdy nadejdzie kryzys, będzie za mało czasu, wtedy potrzebne będą działania ratunkowe.
Wydaje nam się, że wielu przedsiębiorców „przegapia” ten moment i tak przedłuża fazę ósmą, że dochodzi do sytuacji krytycznej. Jest to po ludzku zrozumiałe – gdy pozytywna stagnacja daje zyski, spokojne funkcjonowanie i do tego jeszcze prestiż, człowiek zaczyna „utykać w strefie komfortu”. Potrzebny jest impuls, aby aktywnie przeciwdziałać zdryfowaniu firmy w obszary krytyczne, tym bardziej, że firma działa teraz w sposób uporządkowany, ma wyrobioną rynkową pozycję i scenariusz dryfowania kusi...
Jeśli zatem właściciele zachowają pozytywna trzeźwość umysłu i nie pozwolą na zdryfowanie swojej firmie, to powstaje pytanie, co zmienić? Jak ją rozwinąć i jak przygotować ją na kolejny okres?
Często duch przedsiębiorcy nie pozwoli mu dryfować spokojnie na oceanie konkurencji. Stabilizacja firmy będzie znakiem, że przyszedł czas na zmiany. Mogą one przybrać kilka form: ekspansję na nowe rynki, wprowadzenie innowacyjnych produktów lub usług, rozpoczęcie nowego biznesu poprzez przekazanie obecnego w ręce profesjonalnych menedżerów czy dotychczasowych współpracowników lub wreszcie sprzedaż firmy.
Wykorzystanie Modelu Rozwoju MSP w praktyce
Aby w pełni wykorzystać model, należy określić, na którym etapie znajduje się firma. Posiadając tę wiedzę, odniesiesz dwie główne korzyści:
1. Wiesz na jakich działaniach się skoncentrować – gdy okaże się, że firma znajduje się na etapie zadyszki, a pracuje w niej mniej niż dziesięć osób, będziesz wiedział, że nie potrzebujesz wdrażania zaawansowanych systemów zarządzania. Póki co wystarczy reorganizacja firmy i uporządkowanie dokumentów. A jeśli okaże się, że znajdujesz się już w etapie ósmym i cieszysz się ze stabilnej sprzedaży i dobrego wizerunku, będziesz wciąż czujny, uważnie obserwując działania tańszych konkurentów.
2. Zaradzasz kryzysom i minimalizujesz ich wpływ – bez wiedzy o Modelu co jakiś czas Twoja firma doświadczałaby kryzysów związanych z przerostem biurokracji, liczbą pracowników czy nadmiernym obciążeniem pracą. Dzięki znajomości poszczególnych etapów, zamiast eksperymentować nt. sposobu reagowania, będziesz wyprzedzał kryzysy. Innymi słowy, zamiast rozwijać się poprzez kryzysy, Twoja organizacja będzie na nie przygotowana i odpowie na nie skutecznie, jak tylko pojawią się ich pierwsze objawy.
Do określenia etapu wykorzystaj stworzone przez nas opisy poszczególnych z nich. Pomóc może Ci także. Bazuj przede wszystkim na:
– Liczbie pracowników w firmie,
– Obecności (lub nie) systemów zarządzania,
– Hierarchii zarządzania,
– Podejściu do planowania, zatrudniania i strategii,
– Dynamice wzrostu sprzedaży,
– Liczbie i rodzaju działań do wykonania przez zarządzających.
Dobrym rozwiązaniem może być zatrudnienie konsultanta z zewnątrz, aby pomógł Ci określić konieczne do podjęcia działania i wdrożyć niezbędne mechanizmy oraz narzędzia zarządzania. Jeśli ta praca zostanie przeprowadzona profesjonalnie, zarządzanie firmą stanie się łatwiejsze.
Etapy rozwoju będą drogowskazem i poradą dla zarządzających, wskazującą na czym się skoncentrować i jakie wykonać działania. Przedsiębiorstwo będzie rosło w sposób bardziej stabilny i przewidywalny, płynnie przechodząc do kolejnych etapów i przynosząc godziwe zyski. Poza tym skorzystasz Ty, Drogi Właścicielu lub Zarządzający – będziesz miał więcej czasu, mniej stresów, a Twoja firma będzie działała jeszcze efektywniej!!!
Autorzy artykułu:
Wojciech Dudziak i Aleksander Kisil
Firma ASK
Analizy Szkolenia Konsulting
wojtek@ask-ak.com
ask-ak@ask-ak.com
|
nr 4(108)2011  Zobacz więcej na temat: etapy rozwoju MSP | fazy rozwoju MSP |
|
