Łatwiej w grupie
Metody ciągłego doskonalenia
Metody ciągłego doskonalenia to sposób na pracę zespołową. Japońskie firmy funkcjonują sprawnie, dzięki silnie wykształconej „kulturze mrowiska”. Zespół ma priorytet, jednostka nie jest ważna, o ile nie wspiera zespołu. W naszych warunkach preferowany jest indywidualizm, silne współzawodnictwo. Czy to nie przeszkadza we wdrażaniu tzw. „szczupłego” myślenia (ang. Lean Thinking)?Henryk Metz
Autor: trener BERNDSON, hmetz@berndson.com
Dwa aspekty pracy zespołowej: wspólna praca osób zatrudnionych w firmie oraz współpraca osób z kilku firm. Przykład dr Muhammada Yunusa, laureata Pokojowej Nagrody Nobla w 2006 r. wskazuje, jak efektywna jest współpraca. Założyciel Grameen Banku, udzielającego mikro-pożyczek dla (wg naszej nomenklatury) start-upów w Bangladeszu, udowodnił, że zmiana mentalności i sposobu działania jest możliwa, dzięki niewielkim środkom finansowym i pracy zespołowej. Badając tragiczną sytuację ekonomiczną ludności w swoim kraju, odkrył, jak niewiele potrzeba, aby zmienić los tysięcy ludzi. Ludzi, którzy nie mieli pojęcia o prowadzeniu własnego biznesu, nie mieli żadnego kapitału, by uruchomić jakąkolwiek działalność, nie mieli nawet pomysłu, co mogliby robić, aby poprawić swoją sytuację życiową. Co zaoferował? Niewielką pożyczkę w wysokości ok. 20 dol. (tak; nie 200, nie 2000 czy 20000, tylko 20!). Czego wymagał? Utworzenia pięcioosobowej grupy, w której zostanie przygotowany pomysł na biznes dla każdego jej członka, omówiony, oceniony i – po takiej weryfikacji – przedstawiony w celu uzyskania pożyczki. Jaki efekt przyniosły tak proste zdawałoby się środki? Na 40 osób, którym udzielono mikro-pożyczki, aż 39 osób odniosło sukces, dzięki czemu uruchomiły swoje małe przedsięwzięcia biznesowe, gwarantujące utrzymanie dla ich rodzin i zwrot (z procentami) zaciągniętej pożyczki. Sukces na poziomie 98 proc. to niebywały efekt w skali globalnej. Żaden bank, do którego dr Yunus zwracał się o wsparcie, nie chciał nawet rozpocząć rozmów na ten temat. Pomysł wydawał się śmieszny i mało opłacalny. Dr Yunus od ponad 30 lat rozwija Grameen Bank, który przynosi zyski i pomógł już ponad stu milionom ludzi.
Co takiego szczególnego odkrył dr Yunus? Czy oparł się na „mocy kapitału”? Tak, ale nie tego bazującego na pieniądzach, ale na mocy kapitału społecznego. Odkrył, że ludzie współpracujący dla osiągnięcia określonego celu w grupie są razem bardziej inteligentni od najinteligentniejszej osoby, która wchodzi w skład grupy. Każdy z pięciu członków „grupy Yunusa” założył swój dobrze prosperujący, mały biznes. Członkowie grupy spotykają się co tydzień: omawiają na bieżąco problemy, z jakimi się spotykają, wzajemnie się inspirują i motywują. To także jest jednym z kluczowych czynników tego przedsięwzięcia – regularne spotkania w grupach. Wzajemna pomoc i wymiana zmniejsza ryzyko działania, a co za tym idzie – ryzyko niepowodzenia. Nie są tu potrzebni eksperci od inwestycji, ani strategii biznesowych i marketingowych. Wszystko odbywa się za sprawą dobrze zorganizowanej wymiany budowanej na bazie kapitału społecznego grupy.
Co z tego przykładu wynika dla nas? Nie żyjemy w kraju, gdzie poziom ubóstwa jest tak wielki, jak we wspomnianym Bangladeszu. Nie potrzebujemy pożyczek na poziomie 20 dol., aby założyć swój biznes. Brakuje nam jednak – moim zdaniem – umiejętności efektywnej współpracy. Efektywna współpraca wymusza ciągłe doskonalenie, a ciągłe doskonalenie potrzebuje „paliwa”, energii, aby się rozwijać i przynosić wymierne efekty. Możemy pozostawać w swoim gronie, w firmie, którą tworzymy. To nie jest złe, jednak lepiej odważyć się i podjąć współpracę w zakresie wymiany doświadczeń, wzajemnej inspiracji i pomocy między firmami. Uczyć się możemy nie tylko na tzw. zamkniętych szkoleniach, przygotowywanych dla pracowników jednej firmy, ale – co znowu moim zdaniem jest lepszym rozwiązaniem – uczestniczyć w przedsięwzięciach, w których biorą udział trzy-cztery firmy razem. Firmy, które ze sobą nie konkurują, firmy, które mogą (choć nie muszą) tworzyć powiązania kooperacyjne w celu osiągnięcia rezultatów niemożliwych do zrealizowania w pojedynkę. Takie wspólne szkolenia i przechodzenie przez proces doskonalenia bardziej motywuje, dostarcza ciekawych pomysłów, pobudza zdrowe i twórcze współzawodnictwo. Czy doradcy zewnętrzni i trenerzy nie są potrzebni? Nie, tego nie twierdzę. Jednak szkolenia i usługi doradcze powinny być dobierane rozważnie, po dokładnym określeniu celu i spodziewanych efektów. Nie rozwijamy biznesów za 20 dol. i choć często są to przedsięwzięcia w niewielkiej skali, funkcjonują w otoczeniu dość rozwiniętego już rynku lokalnego czy krajowego.
Moje doświadczenia związane z pracą z grupami, których uczestnicy pochodzili z różnych firm i odbywali staże czy praktyki, potwierdzają skuteczność tego podejścia. Wymiana doświadczeń, różne punkty widzenia, stymulowały rozwój i prowadziły do lepszych wyników, niż te osiągane w jednorodnych zespołach. Porównanie było możliwe dzięki równolegle prowadzonym pracom w wielu zespołach projektowych, których wspólny wysiłek doprowadził do wdrożenia jednego z największych, krajowych przedsięwzięć informatycznych minionej dekady.
W poprzednim artykule użyłem metafory związanej z wyprawą w góry. Tym razem użyję innej: stawianie żagli. Stawiajmy je razem, nie osobno. Zdolność do współpracy w Polsce jest nikła. Żaglowcem można dopłynąć dalej, niż kilkoma żaglówkami. Wiele żagli połączonych w jeden, sprawnie funkcjonujący system, to pewniejsza żegluga. Załoga, moc, możliwość pokonywania dłuższych dystansów, odporność na sztormy. Stawiajmy żagle razem, nie osobno.
Pamiętajmy jednak, że grupa to nie bezładna zbieranina, tylko zespół, któremu ktoś przewodzi, jest za niego odpowiedzialny, jak kapitan statku, przewodnik górski... Ktoś musi kierować zespołem, by jego energia była właściwie wykorzystana, a zapał nie uległ rozproszeniu. Czyli – mocny lider, zdolny do pokierowania mocnym zespołem. Mocnym nie dlatego, ze tworzą go same gwiazdy, ale mocnym zdolnością do efektywnej współpracy, uzupełniania się nawzajem, odpowiedzialności, tej wewnętrznej, nie tej narzuconej poleceniami służbowymi.
W grupie raźniej, w grupie siła... Nie wykorzystujemy w pełni potencjału współpracy, nie tylko w ramach zespołów czy działów jednej firmy, ale i powiązań kooperacyjnych między firmami. Programy wspierające wspólne przedsięwzięcia, takie jak PARP PO IG Działanie 5.1., czy programy lokalne, mają zachęcić polskich przedsiębiorców sektora MSP do wspólnego działania. Korzystajmy z tych i innych możliwości, jakie oferują na przykład Izby Przemysłowo-Handlowe, Stowarzyszenia Pracodawców czy rozwijające się dynamicznie w Polsce stowarzyszenia biznesowe, jak np. BNI Polska. Wykorzystujmy efektywnie potencjał oraz siłę formalnych i nieformalnych powiązań biznesowych dla ciągłego rozwoju, doskonalenia, a ostatecznie – uzyskiwania większych przychodów i zysków.
Podsumowując ten krótki cykl artykułów nt. metod ciągłego doskonalenia, przypomnę najważniejsze – moim zdaniem – zagadnienia, które w nim poruszyłem:
1. Metody ciągłego doskonalenia polegają na usuwaniu/redukcji marnotrawstwa i strat.
2. Są to metody nisko kosztowe, nie wymagają zaangażowania dodatkowych środków i zasobów.
3. Nie zakłócają bieżącej działalności, przeciwnie – pomagają w jej stopniowym usprawnianiu.
4. Dzięki realizacji krok po kroku, nie są obarczone ryzykiem, a wyniki są przewidywalne.
5. Stosowanie prosty cykl PDCA (opisany w drugim artykule) zapewnia pełna kontrolę działania.
6. Wymagają zaangażowania tak zarządu, właścicieli firm, jak i wszystkich pracowników.
7. Nie są skomplikowane, ale należy je stosować z żelazną konsekwencją.
8. Spektakularne wyniki osiąga się jedynie dzięki pracy zespołowej.
Na zakończenie zacytuję jeszcze słowa niekwestionowanego eksperta w dziedzinie metod ciągłego doskonalenia: Zróbmy to lepiej, wytwórzmy to lepiej, udoskonalmy to nawet, jeżeli nie jest zepsute. Bo jeżeli nie zrobimy tego, to nie będziemy mogli konkurować z tymi, którzy to zrobią – Masaki Imaai.
Co takiego szczególnego odkrył dr Yunus? Czy oparł się na „mocy kapitału”? Tak, ale nie tego bazującego na pieniądzach, ale na mocy kapitału społecznego. Odkrył, że ludzie współpracujący dla osiągnięcia określonego celu w grupie są razem bardziej inteligentni od najinteligentniejszej osoby, która wchodzi w skład grupy. Każdy z pięciu członków „grupy Yunusa” założył swój dobrze prosperujący, mały biznes. Członkowie grupy spotykają się co tydzień: omawiają na bieżąco problemy, z jakimi się spotykają, wzajemnie się inspirują i motywują. To także jest jednym z kluczowych czynników tego przedsięwzięcia – regularne spotkania w grupach. Wzajemna pomoc i wymiana zmniejsza ryzyko działania, a co za tym idzie – ryzyko niepowodzenia. Nie są tu potrzebni eksperci od inwestycji, ani strategii biznesowych i marketingowych. Wszystko odbywa się za sprawą dobrze zorganizowanej wymiany budowanej na bazie kapitału społecznego grupy.
Co z tego przykładu wynika dla nas? Nie żyjemy w kraju, gdzie poziom ubóstwa jest tak wielki, jak we wspomnianym Bangladeszu. Nie potrzebujemy pożyczek na poziomie 20 dol., aby założyć swój biznes. Brakuje nam jednak – moim zdaniem – umiejętności efektywnej współpracy. Efektywna współpraca wymusza ciągłe doskonalenie, a ciągłe doskonalenie potrzebuje „paliwa”, energii, aby się rozwijać i przynosić wymierne efekty. Możemy pozostawać w swoim gronie, w firmie, którą tworzymy. To nie jest złe, jednak lepiej odważyć się i podjąć współpracę w zakresie wymiany doświadczeń, wzajemnej inspiracji i pomocy między firmami. Uczyć się możemy nie tylko na tzw. zamkniętych szkoleniach, przygotowywanych dla pracowników jednej firmy, ale – co znowu moim zdaniem jest lepszym rozwiązaniem – uczestniczyć w przedsięwzięciach, w których biorą udział trzy-cztery firmy razem. Firmy, które ze sobą nie konkurują, firmy, które mogą (choć nie muszą) tworzyć powiązania kooperacyjne w celu osiągnięcia rezultatów niemożliwych do zrealizowania w pojedynkę. Takie wspólne szkolenia i przechodzenie przez proces doskonalenia bardziej motywuje, dostarcza ciekawych pomysłów, pobudza zdrowe i twórcze współzawodnictwo. Czy doradcy zewnętrzni i trenerzy nie są potrzebni? Nie, tego nie twierdzę. Jednak szkolenia i usługi doradcze powinny być dobierane rozważnie, po dokładnym określeniu celu i spodziewanych efektów. Nie rozwijamy biznesów za 20 dol. i choć często są to przedsięwzięcia w niewielkiej skali, funkcjonują w otoczeniu dość rozwiniętego już rynku lokalnego czy krajowego.
Moje doświadczenia związane z pracą z grupami, których uczestnicy pochodzili z różnych firm i odbywali staże czy praktyki, potwierdzają skuteczność tego podejścia. Wymiana doświadczeń, różne punkty widzenia, stymulowały rozwój i prowadziły do lepszych wyników, niż te osiągane w jednorodnych zespołach. Porównanie było możliwe dzięki równolegle prowadzonym pracom w wielu zespołach projektowych, których wspólny wysiłek doprowadził do wdrożenia jednego z największych, krajowych przedsięwzięć informatycznych minionej dekady.
W poprzednim artykule użyłem metafory związanej z wyprawą w góry. Tym razem użyję innej: stawianie żagli. Stawiajmy je razem, nie osobno. Zdolność do współpracy w Polsce jest nikła. Żaglowcem można dopłynąć dalej, niż kilkoma żaglówkami. Wiele żagli połączonych w jeden, sprawnie funkcjonujący system, to pewniejsza żegluga. Załoga, moc, możliwość pokonywania dłuższych dystansów, odporność na sztormy. Stawiajmy żagle razem, nie osobno.
Pamiętajmy jednak, że grupa to nie bezładna zbieranina, tylko zespół, któremu ktoś przewodzi, jest za niego odpowiedzialny, jak kapitan statku, przewodnik górski... Ktoś musi kierować zespołem, by jego energia była właściwie wykorzystana, a zapał nie uległ rozproszeniu. Czyli – mocny lider, zdolny do pokierowania mocnym zespołem. Mocnym nie dlatego, ze tworzą go same gwiazdy, ale mocnym zdolnością do efektywnej współpracy, uzupełniania się nawzajem, odpowiedzialności, tej wewnętrznej, nie tej narzuconej poleceniami służbowymi.
W grupie raźniej, w grupie siła... Nie wykorzystujemy w pełni potencjału współpracy, nie tylko w ramach zespołów czy działów jednej firmy, ale i powiązań kooperacyjnych między firmami. Programy wspierające wspólne przedsięwzięcia, takie jak PARP PO IG Działanie 5.1., czy programy lokalne, mają zachęcić polskich przedsiębiorców sektora MSP do wspólnego działania. Korzystajmy z tych i innych możliwości, jakie oferują na przykład Izby Przemysłowo-Handlowe, Stowarzyszenia Pracodawców czy rozwijające się dynamicznie w Polsce stowarzyszenia biznesowe, jak np. BNI Polska. Wykorzystujmy efektywnie potencjał oraz siłę formalnych i nieformalnych powiązań biznesowych dla ciągłego rozwoju, doskonalenia, a ostatecznie – uzyskiwania większych przychodów i zysków.
Podsumowując ten krótki cykl artykułów nt. metod ciągłego doskonalenia, przypomnę najważniejsze – moim zdaniem – zagadnienia, które w nim poruszyłem:
1. Metody ciągłego doskonalenia polegają na usuwaniu/redukcji marnotrawstwa i strat.
2. Są to metody nisko kosztowe, nie wymagają zaangażowania dodatkowych środków i zasobów.
3. Nie zakłócają bieżącej działalności, przeciwnie – pomagają w jej stopniowym usprawnianiu.
4. Dzięki realizacji krok po kroku, nie są obarczone ryzykiem, a wyniki są przewidywalne.
5. Stosowanie prosty cykl PDCA (opisany w drugim artykule) zapewnia pełna kontrolę działania.
6. Wymagają zaangażowania tak zarządu, właścicieli firm, jak i wszystkich pracowników.
7. Nie są skomplikowane, ale należy je stosować z żelazną konsekwencją.
8. Spektakularne wyniki osiąga się jedynie dzięki pracy zespołowej.
Na zakończenie zacytuję jeszcze słowa niekwestionowanego eksperta w dziedzinie metod ciągłego doskonalenia: Zróbmy to lepiej, wytwórzmy to lepiej, udoskonalmy to nawet, jeżeli nie jest zepsute. Bo jeżeli nie zrobimy tego, to nie będziemy mogli konkurować z tymi, którzy to zrobią – Masaki Imaai.
|
nr 5(109)2011  Zobacz więcej na temat: berndson | henryk metz |
|
