Programy lojalnościowe jednym ze sposobów utrzymania klienta
Akademia CRM
Szybkie spopularyzowanie się w rzeczywistości gospodarczej koncepcji marketingu opartego na relacjach nie byłoby możliwe bez wyraźnego określenia efektów, jakie może ona przynieść przedsiębiorstwu. W literaturze z zakresu marketingu relacji uwypukla się szczególnie finansowe korzyści wynikające dla przedsiębiorstwa z faktu posiadania lojalnych klientów. Według badań opublikowanych przez F. Reichhelda i W. Sassera, stali klienci są bowiem źródłem dodatkowych przychodów przedsiębiorstwa (m.in. ze względu na zwiększający się zakres dokonywanych przez nich zakupów i mniejszą wrażliwość cenową), a jednocześnie wpływają na obniżenie kosztów funkcjonowania, m.in. dlatego, że przedsiębiorstwo nie ponosi kosztów akwizycji klienta.
Hubert Porębski,
wiceprezes Microplan Polska Sp. z o.o.
www.microplan.pl
Hubert Porębski,
wiceprezes Microplan Polska Sp. z o.o.
www.microplan.pl
Programy lojalnościowe wydają się być powszechnie stosowanymi narzędziami marketingowymi. Wyniki badań różnych firm badawczych wskazują na to, że przynajmniej co drugi Polak twierdzi, iż jest uczestnikiem tego typu przedsięwzięcia. Wpisanie do wyszukiwarki Google hasła program lojalnościowy daje nam w wyniku ponad milion stron – prawie tyle samo co dla hasła mądrość. Wszechobecność programów i informacji na ich temat wydaje się być niezaprzeczalnym faktem.
Programy lojalnościowe funkcjonują na świecie w ramach działań marketingowych przynajmniej od 1981 r. (wprowadzenie programu AAdvantage przez linie lotnicze American Airlines). W Polsce jako pierwsze programy prowadzone na skalę ogólnokrajową pojawiły się w 1999 r. Smart (sieć stacji Shell) i Stokrotka (Polska Telefonia Cyfrowa, operator sieci Era). Według dostępnych statystyk światowych, programy skupiają ok. 1,85 mld uczestników, a prowadzi je ponad połowa przedsiębiorstw. Wiele wskazuje zatem na to, że można przyjąć, iż to rozwiązania dojrzałe, przynajmniej z marketingowego punktu widzenia. Przemawia za tym również pośrednio to, że organizatorzy (tj. Firmy prowadzące programy) określają programy lojalnościowe w różny sposób, np. jako motywacyjne, bonusowe, partnerskie, premiowe, punktowe, z nagrodami. Różnicowanie określenia na prowadzone działania także skłania do wniosku, że mamy do czynienia z fazą dojrzałości. Jeśli przyjąć tezę mówiącą, że program lojalnościowy jest rozpowszechnionym „zjawiskiem” marketingowym będącym w fazie dojrzałości, to na pierwszy plan wysuwają się istotne z punktu widzenia nauki i praktyki marketingu pytania. Przede wszystkim, czy i w jaki sposób wpływa to na skuteczność prowadzonych działań? Czy odbiorcy tych działań stają się coraz mniej responsywni, a zatem rosną koszty działań prowadzonych w ramach programów lojalnościowych? Czy jeśli występuje zniechęcenie do uczestniczenia w programach lojalnościowych, konsumenci chętniej angażują się w inne rodzaje działań marketingowych?
Jak twierdzą niektórzy autorzy, dobrze zaprojektowany program lojalnościowy pozwala zidentyfikować i zachęcić do partycypacji najbardziej wartościowe segmenty klientów, a jednocześnie pozwala zaoszczędzić przedsiębiorstwu zasoby finansowe dzięki „zniechęcaniu” klientów mało wartościowych. Tak zbudowany program określa się mianem autoselekcyjnego i samousprawniającego.
Większość definicji programów zawiera stwierdzenie „najważniejszy” lub „najbardziej wartościowy klient”. Jest to odzwierciedleniem powszechnego wykorzystywania w praktyce gospodarczej prawa V. Pareto, według którego przyjmuje się, że 20 proc. najlepszych nabywców tworzy 80 proc. zysków firmy. Z tego względu wielu autorów podkreśla, że przedsiębiorstwa powinny koncentrować się przede wszystkim na tworzeniu relacji z tzw. kluczowymi klientami (lub segmentami), takimi, którzy zapewnią odpowiednie efekty finansowe działalności. Za bardziej prawidłowe można uznać jednak nie ujmowanie w definicji pojęcia „najważniejszego” klienta.
Liczne badania pokazują, że firmy często przeceniają wartość niektórych klientów i równie często nie doceniają kosztów ich obsługi. Działania kierowane do różnych segmentów klientów powinny odzwierciedlać cele przyjęte wobec nich przez przedsiębiorstwo (tabela).
Cele programu w odniesieniu do segmentów klientów
Segment klientów Wyniki działalności:
bieżące Wyniki działalności:
przyszłe Obecnie najważniejsi wzbogacanie relacji utrzymanie relacji Perspektywiczni (potencjalni) X tworzenie nowych relacji Obecnie niesatysfakcjonujący modyfikacja relacji X
Odpowiednio przygotowany program lojalnościowy może być zatem kierowany do grupy klientów, którzy są:
obecnie niesatysfakcjonujący
Czyli klienci, którzy w danym momencie nie zapewniają realizacji celów przedsiębiorstwa. Powinniśmy określić przede wszystkim, jakie są źródła niezadowalających rezultatów, np. czy jest to sposób zamawiania produktu przez klienta. Bieżące wyniki osiągane we współpracy z tymi klientami mogą być korygowane poprzez schemat, który premiuje pożądane przez nas zachowania. W skrajnych przypadkach modyfikacja relacji może także oznaczać jej wygaszanie.
Projektując program powinniśmy sobie szczerze odpowiedzieć na pytanie: co wiemy o naszych klientach? W sytuacji gdy przedsiębiorstwo nie posiada wiedzy na temat swoich klientów lub wiedza ta jest wysoce ograniczona podstawowy zakres informacyjny tworzony jest w oparciu o dane wtórne oraz badania i testy związanych z pracami nad przygotowaniem programu lojalnościowego.
Wiedza o klientach potrzebna jest do stworzenia wstępnej segmentacji na potrzeby programu. Można ją oprzeć na przykład na zróżnicowaniu poszukiwanych przez klientów korzyści w relacji z naszą firmą. Znajomość odmienności motywacji ma kapitalne znaczenie dla powodzenia działań marketingowych. Wewnętrzne źródła informacji (np. analizy sprzedaży i wywiady z personelem odpowiedzialnym za sprzedaż) pomogą nam ocenić wartość i potencjał różnych segmentów. W efekcie możemy rozpocząć prace nad mechanizmami programu. Pamiętajmy jednak, żeby poddać ich oddziaływanie na klientów weryfikacji rynkowej (np. stosując test rynkowy lub posługując się eksperymentami). Szczególnie w przypadku baz danych ważne jest, aby pamiętać, że „co za dużo, to niezdrowo”. W trakcie funkcjonowania programu szczegółowa baza danych tworzona jest stopniowo w miarę jak uzupełniają ją i wzbogacają nowe informacje o klientach. Naszym zadaniem jest natomiast przewidzenie potencjalnej skali bazy i możliwości jej rozbudowy w przyszłości.
Gdy przedsiębiorstwo posiada już względnie szczegółową bazę danych, może ją wykorzystać do przeprowadzenia pogłębionej segmentacji oraz identyfikacji ewentualnych subsegmentów. Realizowane w ramach programu lojalnościowego pogłębianie wiedzy o konsumentach może dostarczyć zaskakujących wyników, istotnych jednak z punktu działalności przedsiębiorstwa.
Programy lojalnościowe funkcjonują na świecie w ramach działań marketingowych przynajmniej od 1981 r. (wprowadzenie programu AAdvantage przez linie lotnicze American Airlines). W Polsce jako pierwsze programy prowadzone na skalę ogólnokrajową pojawiły się w 1999 r. Smart (sieć stacji Shell) i Stokrotka (Polska Telefonia Cyfrowa, operator sieci Era). Według dostępnych statystyk światowych, programy skupiają ok. 1,85 mld uczestników, a prowadzi je ponad połowa przedsiębiorstw. Wiele wskazuje zatem na to, że można przyjąć, iż to rozwiązania dojrzałe, przynajmniej z marketingowego punktu widzenia. Przemawia za tym również pośrednio to, że organizatorzy (tj. Firmy prowadzące programy) określają programy lojalnościowe w różny sposób, np. jako motywacyjne, bonusowe, partnerskie, premiowe, punktowe, z nagrodami. Różnicowanie określenia na prowadzone działania także skłania do wniosku, że mamy do czynienia z fazą dojrzałości. Jeśli przyjąć tezę mówiącą, że program lojalnościowy jest rozpowszechnionym „zjawiskiem” marketingowym będącym w fazie dojrzałości, to na pierwszy plan wysuwają się istotne z punktu widzenia nauki i praktyki marketingu pytania. Przede wszystkim, czy i w jaki sposób wpływa to na skuteczność prowadzonych działań? Czy odbiorcy tych działań stają się coraz mniej responsywni, a zatem rosną koszty działań prowadzonych w ramach programów lojalnościowych? Czy jeśli występuje zniechęcenie do uczestniczenia w programach lojalnościowych, konsumenci chętniej angażują się w inne rodzaje działań marketingowych?
Jak twierdzą niektórzy autorzy, dobrze zaprojektowany program lojalnościowy pozwala zidentyfikować i zachęcić do partycypacji najbardziej wartościowe segmenty klientów, a jednocześnie pozwala zaoszczędzić przedsiębiorstwu zasoby finansowe dzięki „zniechęcaniu” klientów mało wartościowych. Tak zbudowany program określa się mianem autoselekcyjnego i samousprawniającego.
Większość definicji programów zawiera stwierdzenie „najważniejszy” lub „najbardziej wartościowy klient”. Jest to odzwierciedleniem powszechnego wykorzystywania w praktyce gospodarczej prawa V. Pareto, według którego przyjmuje się, że 20 proc. najlepszych nabywców tworzy 80 proc. zysków firmy. Z tego względu wielu autorów podkreśla, że przedsiębiorstwa powinny koncentrować się przede wszystkim na tworzeniu relacji z tzw. kluczowymi klientami (lub segmentami), takimi, którzy zapewnią odpowiednie efekty finansowe działalności. Za bardziej prawidłowe można uznać jednak nie ujmowanie w definicji pojęcia „najważniejszego” klienta.
Liczne badania pokazują, że firmy często przeceniają wartość niektórych klientów i równie często nie doceniają kosztów ich obsługi. Działania kierowane do różnych segmentów klientów powinny odzwierciedlać cele przyjęte wobec nich przez przedsiębiorstwo (tabela).
Cele programu w odniesieniu do segmentów klientów
Segment klientów Wyniki działalności:
bieżące Wyniki działalności:
przyszłe Obecnie najważniejsi wzbogacanie relacji utrzymanie relacji Perspektywiczni (potencjalni) X tworzenie nowych relacji Obecnie niesatysfakcjonujący modyfikacja relacji X
Odpowiednio przygotowany program lojalnościowy może być zatem kierowany do grupy klientów, którzy są:
- obecnie najważniejsi dla przedsiębiorstwa
- perspektywiczni
obecnie niesatysfakcjonujący
Czyli klienci, którzy w danym momencie nie zapewniają realizacji celów przedsiębiorstwa. Powinniśmy określić przede wszystkim, jakie są źródła niezadowalających rezultatów, np. czy jest to sposób zamawiania produktu przez klienta. Bieżące wyniki osiągane we współpracy z tymi klientami mogą być korygowane poprzez schemat, który premiuje pożądane przez nas zachowania. W skrajnych przypadkach modyfikacja relacji może także oznaczać jej wygaszanie.
Projektując program powinniśmy sobie szczerze odpowiedzieć na pytanie: co wiemy o naszych klientach? W sytuacji gdy przedsiębiorstwo nie posiada wiedzy na temat swoich klientów lub wiedza ta jest wysoce ograniczona podstawowy zakres informacyjny tworzony jest w oparciu o dane wtórne oraz badania i testy związanych z pracami nad przygotowaniem programu lojalnościowego.
Wiedza o klientach potrzebna jest do stworzenia wstępnej segmentacji na potrzeby programu. Można ją oprzeć na przykład na zróżnicowaniu poszukiwanych przez klientów korzyści w relacji z naszą firmą. Znajomość odmienności motywacji ma kapitalne znaczenie dla powodzenia działań marketingowych. Wewnętrzne źródła informacji (np. analizy sprzedaży i wywiady z personelem odpowiedzialnym za sprzedaż) pomogą nam ocenić wartość i potencjał różnych segmentów. W efekcie możemy rozpocząć prace nad mechanizmami programu. Pamiętajmy jednak, żeby poddać ich oddziaływanie na klientów weryfikacji rynkowej (np. stosując test rynkowy lub posługując się eksperymentami). Szczególnie w przypadku baz danych ważne jest, aby pamiętać, że „co za dużo, to niezdrowo”. W trakcie funkcjonowania programu szczegółowa baza danych tworzona jest stopniowo w miarę jak uzupełniają ją i wzbogacają nowe informacje o klientach. Naszym zadaniem jest natomiast przewidzenie potencjalnej skali bazy i możliwości jej rozbudowy w przyszłości.
Gdy przedsiębiorstwo posiada już względnie szczegółową bazę danych, może ją wykorzystać do przeprowadzenia pogłębionej segmentacji oraz identyfikacji ewentualnych subsegmentów. Realizowane w ramach programu lojalnościowego pogłębianie wiedzy o konsumentach może dostarczyć zaskakujących wyników, istotnych jednak z punktu działalności przedsiębiorstwa.
|
nr 10(114)2011  |
|
