Wizja marki
Firma z kondycją
Jesteśmy zbyt zajęci, aby myśleć o wizji swoich przedsiębiorstw, w tym o wizji swoich marek. Pochłania nas opętanie pracą operacyjną i – jeśli już – krótkowzroczne planowanie. Tymczasem wizja marki to nie jedynie pusty slogan, a narzędzie integrujące pracowników firmy.
Marcin Gieracz
CEO&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
Marcin Gieracz
CEO&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
Wizja daje wyrazistość w komunikacji, gdyż marka ma swoją unikalną tożsamość. Wizja to jednocześnie manifest marki, który wyraża informację „o co walczymy”, co w konsekwencji przeradza się w strategicznie ujęcie pozycjonowania marki na rynku. W końcu wizja jest integratorem wszystkich procesów wewnętrznych i zewnętrznych przedsiębiorstwa. Aby jednak wizja spełniała pokładane w niej oczekiwania, musi powstać w oparciu o rzeczywiste zaangażowanie i rozumienie jej znaczenia przez naczelne kierownictwo firmy i pozostałych kluczowych menedżerów. Bo wizja inspiruje i niebywale motywuje do efektywnej, zespołowej pracy tylko wówczas, gdy przykład idzie z góry. Szkoda, że tak często można usłyszeć od swoich przełożonych, szczególnie w rodzimych firmach: Zapomnij o wizjach, misjach i innych bzdurach. Weź się wreszcie do roboty, która przełoży się na sprzedaż.
Faktem jest, że jeśli czegoś nie rozumiemy to trudno jest nam z tym obcować, stąd tak rzadko serio traktujemy potrzebę zwerbalizowania wizji dla swojej firmy. Faktem jest także, że polskie organizacje na ogół są zorientowane na sobie, a nie na rynku ani kliencie. To wszystko sprawia, że tkwimy w sporym bałaganie formalności, standardowości, stereotypach, etc. A jeśli już jakiś menedżer tyka się spisania strategii marketingowej/rynkowej dla swojego pracodawcy, bardzo często praca ta przypomina pisanie „magisterki”. Dużo słupków, wykresów, trudnych wyrażeń i nowych definicji. Nowych dla pozostałych pracowników firmy. Materiał taki zawiera wówczas mnóstwo pompatycznych, mało realnych odwołań i sięga raczej do ogólników. Taka strategia, a w niej zawarta wizja i misja dla organizacji, nie jest później respektowana przez pracowników, bo nie inspiruje. Jest jakby nieprawdziwa. Taka wyuzdana filozofia marki staje się bardzo często wręcz przedmiotem kpiny wśród pracowników. Taka forma strategii wręcz szkodzi firmie, gdyż z definicji kierunek strategiczny firmy ma odpowiadać na kluczowe pytania związane z konkurencyjnością rynkową przedsiębiorstwa. Dlatego przeintelektualizowane kreowanie wizerunku marki i zarazem przedsiębiorstwa jest obecnie zmorą wielu polskich firm, nie tylko z sektora MSP.
Problem przywództwa, problem dojrzałości
Polskie firmy borykają się z wieloma podstawowymi problemami strategicznymi. Niemniej jednak do największych i zarazem najważniejszych kwestii można zaliczyć problem przywództwa. Dotyczy to szczególnie tzw. firm rodzinnych, które w ostatnich kilkunastu latach wyrosły na kanwie dużych potrzeb wewnątrz rynkowych i mogą się dzisiaj pochwalić wysokimi obrotami. Jednak do czasu. Na przełomie ostatnich lat przybyło konkurencji, a w perspektywie najbliższych trzech-pięciu lat sektor MSP będzie zmuszony do poważnej weryfikacji swojej pozycji rynkowej. Zaczną nam doskwierać niedociągnięcia organizacyjne i kompetencyjne. Zacznie brakować siły i wiedzy do inteligentnego przeciwdziałania poważnej i bardzo dobrze przygotowanej ofercie firm zachodnich – nie tylko ze strony gigantów. W czasach naddoboru to klient ma wybór i to klient rządzi. Kryterium decydującym o wyborze danej oferty, oferenta, usługobiorcy wbrew pozorom nie będzie już tylko cena, ale całe spektrum istotnych elementów, które odgrywają w tzw. łańcuchu wartości równie poważne zadania, które wpływają w efekcie na satysfakcję klientów. Aby podołać tym niewątpliwie poważnym wyzwaniom rynkowym polskie przedsiębiorstwa potrzebują liderów, których skuteczność, a zarazem autorytet, będą budować doświadczenie, ale także umiejętności zarządzania potencjałem ludzkim i rozumienie mechanizmów marketingowych. Coraz trudniej będzie firmom stawiać czoła wymagającym klientom, jeśli wiedza o konsumencie będzie tak nikła jak dotychczas. Sektor MSP sprowadza badania na ogół do ostatecznej konieczności, a tymczasem tylko wiedza i odpowiednia interpretacja wniosków po-badawczych dają nam gwarancję minimalizacji błędów, jakie często generuje źle przeprowadzona kampania reklamowa i w ogóle komunikacja marketingowa. Firmy nastawione na zyski muszą zrozumieć, że całe otoczenie rynkowe coś sprzedaje. Wszyscy konkurencji tak naprawdę nie robią niczego innego, jak przekonują tych samych klientów do wybrania i skorzystania z ich oferty. Po pierwsze zatem trzeba to robić lepiej niż oni, a po drugie, aby to robić skutecznie należy wiedzieć kogo się przekonuje.
Od liderów w firmach wymagać się dzisiaj powinno także umiejętności rzetelnego dysponowania wiedzą o rynku. Badania służą do zdiagnozowania jakiegoś problemu rynkowego, ale nie można ich traktować jako wytycznej. Stąd liderzy powinni przełamać impas wszechwiedzy i wszechkompetencji w przedsiębiorstwie, który jakże często koncentruje się na jednej osobie – prezesie bądź właścicielu. Aby podołać obecnym wyzwaniom rynkowym potrzeba nam coraz więcej rozdrobnionej wiedzy eksperckiej i raczej umiejętności analitycznych, aniżeli podejścia intuicyjnego. Liderom potrzebny jest zespół fachowców, a nie wyrobników. Z obserwacji własnych wynika, że niestety jest inaczej – działy sprzedaży czy marketingu w sposób autorytarny polegają na swoich szefach, a problem ma swoje podstawy już na etapie rekrutacji. Owszem, firmy poszukują odpowiednich kwalifikacji i wiedzy, ale w następstwie zatrudnienia te kompetencje sprowadzają się do pracy odtwórczej.
Potrzebna nam jest dojrzałość rynkowa. Za dużo u nas cwaniactwa i wyrachowania. Za mało zarządzania, umiejętności konstruktywnej współpracy i pracy projektowej. Podejście pro-biznesowe, jakie powinno cechować sprawnego top menedżera, to nic innego, jak zintegrowanie wszystkich aspektów, które wpływają na jakość sprzedaży. Dojrzałość biznesowa to także świadomość tego, co wpływa na wolumen sprzedaży i na satysfakcję naszych klientów.
Ukierunkowani na markę
Myśląc o marce, jej filozofii, misji i wizji powinniśmy patrzeć przez szeroki pryzmat najistotniejszych obszarów dla marki, jak i przedsiębiorstwa. Do tych obszarów należą:
1. Permanentne identyfikowanie problemów firmy i obecnego stanu rzeczy. Musi bowiem być punkt odniesienia do ewentualnych zmian lub ciągłych usprawnień organizacyjnych;
2. Permanentne identyfikowanie problemów marki, które być może rzutują na obecną sprzedaż, rotację klientów, a nawet mają oddziaływanie na morale zespołów;
3. Opinie klientów – wiedzy o tym, co myślą, czego oczekują są niejednokrotnie źródłem rozwiązania problemów marki i firmy; najlepiej sprawdzać to zarówno badaniami ilościowymi, jak i jakościowymi;
4. Strategia. Wiedza daje przewagę, ale tylko wtedy, kiedy zostanie prawidłowo zweryfikowana i przeniesiona na plan strategiczny dla firmy i marki. Wyznaczenie celów determinuje do osiągania wyników w pracy operacyjnej i motywuje zespół;
5. Interesariusze wewnętrzni. Powodzenie strategii zależy w głównej mierze od jej implementacji do wewnątrz organizacji. Warto na początku zastanowić się, kogo i w jaki sposób zaangażować spośród pracowników, kogo uczynić liderem strategii i jej strażnikiem. Istotne jest także określenie, kto w firmie będzie beneficjentem strategii, aby odpowiednio i te osoby wdrożyć i powiadomić o niuansach strategicznych;
6. Partnerzy zewnętrzni. Wielokrotnie za egzekucje strategii, zwłaszcza w wymiarze komunikacyjną stoją agencje marketingowe, reklamowe i PR-owe. Wiemy co i jak z nimi robić, ale czy odpowiednio je motywujemy do wspólnego osiągnięcia celów?
7. Pomiar wyników. Bezwzględnie należy określić wskaźniki i narzędzia, które pozwolą na zweryfikowanie skuteczności wdrożonej strategii.
Wizja marki to nie tylko jej zapis ideologiczny, ale przede wszystkim jej porządkowanie względem rynku i oczekiwań klientów. Wizja marki pozwala zintegrować zespół niezależnie od wielkości firmy i jej obrotów, bo każdy pracownik zaczyna dostrzegać sens swojej pracy. Bo wizja to także właściwie dopasowane narzędzia wraz z ofertą do potencjału i możliwości rynkowych oraz cech nabywczych klienta docelowego. To swego rodzaju logiczny proces, który znajduje uzasadnienie i argumentację na konkretne aktywności, jakie marka powinna wdrożyć, aby zostać poprzez swoją komunikację marketingową zauważona, doceniona – w końcu kupiona przez z góry określonego klienta. Czy to wydaje się aż tak niemożliwe, że tylko niespełna 3 proc. polskich przedsiębiorstw jest przygotowana na zaciętą rywalizację rynkową o względy klientów?
Autor tekstu
Marcin Gieracz
CEO&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl
www.kondycjamarketingu.pl
Faktem jest, że jeśli czegoś nie rozumiemy to trudno jest nam z tym obcować, stąd tak rzadko serio traktujemy potrzebę zwerbalizowania wizji dla swojej firmy. Faktem jest także, że polskie organizacje na ogół są zorientowane na sobie, a nie na rynku ani kliencie. To wszystko sprawia, że tkwimy w sporym bałaganie formalności, standardowości, stereotypach, etc. A jeśli już jakiś menedżer tyka się spisania strategii marketingowej/rynkowej dla swojego pracodawcy, bardzo często praca ta przypomina pisanie „magisterki”. Dużo słupków, wykresów, trudnych wyrażeń i nowych definicji. Nowych dla pozostałych pracowników firmy. Materiał taki zawiera wówczas mnóstwo pompatycznych, mało realnych odwołań i sięga raczej do ogólników. Taka strategia, a w niej zawarta wizja i misja dla organizacji, nie jest później respektowana przez pracowników, bo nie inspiruje. Jest jakby nieprawdziwa. Taka wyuzdana filozofia marki staje się bardzo często wręcz przedmiotem kpiny wśród pracowników. Taka forma strategii wręcz szkodzi firmie, gdyż z definicji kierunek strategiczny firmy ma odpowiadać na kluczowe pytania związane z konkurencyjnością rynkową przedsiębiorstwa. Dlatego przeintelektualizowane kreowanie wizerunku marki i zarazem przedsiębiorstwa jest obecnie zmorą wielu polskich firm, nie tylko z sektora MSP.
Problem przywództwa, problem dojrzałości
Polskie firmy borykają się z wieloma podstawowymi problemami strategicznymi. Niemniej jednak do największych i zarazem najważniejszych kwestii można zaliczyć problem przywództwa. Dotyczy to szczególnie tzw. firm rodzinnych, które w ostatnich kilkunastu latach wyrosły na kanwie dużych potrzeb wewnątrz rynkowych i mogą się dzisiaj pochwalić wysokimi obrotami. Jednak do czasu. Na przełomie ostatnich lat przybyło konkurencji, a w perspektywie najbliższych trzech-pięciu lat sektor MSP będzie zmuszony do poważnej weryfikacji swojej pozycji rynkowej. Zaczną nam doskwierać niedociągnięcia organizacyjne i kompetencyjne. Zacznie brakować siły i wiedzy do inteligentnego przeciwdziałania poważnej i bardzo dobrze przygotowanej ofercie firm zachodnich – nie tylko ze strony gigantów. W czasach naddoboru to klient ma wybór i to klient rządzi. Kryterium decydującym o wyborze danej oferty, oferenta, usługobiorcy wbrew pozorom nie będzie już tylko cena, ale całe spektrum istotnych elementów, które odgrywają w tzw. łańcuchu wartości równie poważne zadania, które wpływają w efekcie na satysfakcję klientów. Aby podołać tym niewątpliwie poważnym wyzwaniom rynkowym polskie przedsiębiorstwa potrzebują liderów, których skuteczność, a zarazem autorytet, będą budować doświadczenie, ale także umiejętności zarządzania potencjałem ludzkim i rozumienie mechanizmów marketingowych. Coraz trudniej będzie firmom stawiać czoła wymagającym klientom, jeśli wiedza o konsumencie będzie tak nikła jak dotychczas. Sektor MSP sprowadza badania na ogół do ostatecznej konieczności, a tymczasem tylko wiedza i odpowiednia interpretacja wniosków po-badawczych dają nam gwarancję minimalizacji błędów, jakie często generuje źle przeprowadzona kampania reklamowa i w ogóle komunikacja marketingowa. Firmy nastawione na zyski muszą zrozumieć, że całe otoczenie rynkowe coś sprzedaje. Wszyscy konkurencji tak naprawdę nie robią niczego innego, jak przekonują tych samych klientów do wybrania i skorzystania z ich oferty. Po pierwsze zatem trzeba to robić lepiej niż oni, a po drugie, aby to robić skutecznie należy wiedzieć kogo się przekonuje.
Od liderów w firmach wymagać się dzisiaj powinno także umiejętności rzetelnego dysponowania wiedzą o rynku. Badania służą do zdiagnozowania jakiegoś problemu rynkowego, ale nie można ich traktować jako wytycznej. Stąd liderzy powinni przełamać impas wszechwiedzy i wszechkompetencji w przedsiębiorstwie, który jakże często koncentruje się na jednej osobie – prezesie bądź właścicielu. Aby podołać obecnym wyzwaniom rynkowym potrzeba nam coraz więcej rozdrobnionej wiedzy eksperckiej i raczej umiejętności analitycznych, aniżeli podejścia intuicyjnego. Liderom potrzebny jest zespół fachowców, a nie wyrobników. Z obserwacji własnych wynika, że niestety jest inaczej – działy sprzedaży czy marketingu w sposób autorytarny polegają na swoich szefach, a problem ma swoje podstawy już na etapie rekrutacji. Owszem, firmy poszukują odpowiednich kwalifikacji i wiedzy, ale w następstwie zatrudnienia te kompetencje sprowadzają się do pracy odtwórczej.
Potrzebna nam jest dojrzałość rynkowa. Za dużo u nas cwaniactwa i wyrachowania. Za mało zarządzania, umiejętności konstruktywnej współpracy i pracy projektowej. Podejście pro-biznesowe, jakie powinno cechować sprawnego top menedżera, to nic innego, jak zintegrowanie wszystkich aspektów, które wpływają na jakość sprzedaży. Dojrzałość biznesowa to także świadomość tego, co wpływa na wolumen sprzedaży i na satysfakcję naszych klientów.
Ukierunkowani na markę
Myśląc o marce, jej filozofii, misji i wizji powinniśmy patrzeć przez szeroki pryzmat najistotniejszych obszarów dla marki, jak i przedsiębiorstwa. Do tych obszarów należą:
1. Permanentne identyfikowanie problemów firmy i obecnego stanu rzeczy. Musi bowiem być punkt odniesienia do ewentualnych zmian lub ciągłych usprawnień organizacyjnych;
2. Permanentne identyfikowanie problemów marki, które być może rzutują na obecną sprzedaż, rotację klientów, a nawet mają oddziaływanie na morale zespołów;
3. Opinie klientów – wiedzy o tym, co myślą, czego oczekują są niejednokrotnie źródłem rozwiązania problemów marki i firmy; najlepiej sprawdzać to zarówno badaniami ilościowymi, jak i jakościowymi;
4. Strategia. Wiedza daje przewagę, ale tylko wtedy, kiedy zostanie prawidłowo zweryfikowana i przeniesiona na plan strategiczny dla firmy i marki. Wyznaczenie celów determinuje do osiągania wyników w pracy operacyjnej i motywuje zespół;
5. Interesariusze wewnętrzni. Powodzenie strategii zależy w głównej mierze od jej implementacji do wewnątrz organizacji. Warto na początku zastanowić się, kogo i w jaki sposób zaangażować spośród pracowników, kogo uczynić liderem strategii i jej strażnikiem. Istotne jest także określenie, kto w firmie będzie beneficjentem strategii, aby odpowiednio i te osoby wdrożyć i powiadomić o niuansach strategicznych;
6. Partnerzy zewnętrzni. Wielokrotnie za egzekucje strategii, zwłaszcza w wymiarze komunikacyjną stoją agencje marketingowe, reklamowe i PR-owe. Wiemy co i jak z nimi robić, ale czy odpowiednio je motywujemy do wspólnego osiągnięcia celów?
7. Pomiar wyników. Bezwzględnie należy określić wskaźniki i narzędzia, które pozwolą na zweryfikowanie skuteczności wdrożonej strategii.
Wizja marki to nie tylko jej zapis ideologiczny, ale przede wszystkim jej porządkowanie względem rynku i oczekiwań klientów. Wizja marki pozwala zintegrować zespół niezależnie od wielkości firmy i jej obrotów, bo każdy pracownik zaczyna dostrzegać sens swojej pracy. Bo wizja to także właściwie dopasowane narzędzia wraz z ofertą do potencjału i możliwości rynkowych oraz cech nabywczych klienta docelowego. To swego rodzaju logiczny proces, który znajduje uzasadnienie i argumentację na konkretne aktywności, jakie marka powinna wdrożyć, aby zostać poprzez swoją komunikację marketingową zauważona, doceniona – w końcu kupiona przez z góry określonego klienta. Czy to wydaje się aż tak niemożliwe, że tylko niespełna 3 proc. polskich przedsiębiorstw jest przygotowana na zaciętą rywalizację rynkową o względy klientów?
Autor tekstu
Marcin Gieracz
CEO&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl
www.kondycjamarketingu.pl
|
nr 10(114)2011  |
|
