Stworzyć wartość
Zarządzanie wartością w firmie
Od czego zależy sukces firmy? Często zadaję to pytanie na początku szkolenia i dostaję nieodmiennie tę samą – choć różnie formułowaną – odpowiedź: od ludzi. Co bardziej proaktywne i gotowe przejąć odpowiedzialność za efekty własnego działania grupy, mówią wręcz: od nas. Jest to prawda absolutna. To ludzie tworzą firmę i w dużym stopniu to od nich zależy, jak ona funkcjonuje. To ludzie tworzą systemy i struktury, ludzie nimi zawiadują i w nich działają, ludzie wreszcie mogą je zmieniać.
Naturalnie niektóre elementy rzeczywistości – szczególnie te ulokowane na zewnątrz firmy, w jej otoczeniu gospodarczym i społecznym – są od pracowników niezależne, jednak nawet na nie mają oni jakiś wpływ. Przynajmniej myśleć mogą o wielu sprawach, tak jak sobie życzą. A myślenie stanowi korzenie działania, zatem także ich reakcja na te „niezależne” sprawy będzie w gruncie rzeczy różna u różnych osób, a także od nich uzależniona. Właściwego – czyli sprzyjającego skutecznemu działaniu – myślenia także można się nauczyć, choćby na dedykowanych temu zagadnieniu warsztatach.
Sukces firmy i jej powodzenie zależą zarówno od kadry kierowniczej, jak również od szeregowych pracowników. Jedni i drudzy powinni być w swoich działaniach skuteczni. Skuteczność zaś zasadza się na tym, aby osiągać założone cele, przy optymalnym nakładzie kosztów i w wyznaczonym czasie, a dodatkowo mieć na względzie aspekt moralny i długodystansowe rozumienie firmy. Zignorowanie tych dwóch ostatnich warunków rozumienia skuteczności kończy się wcześniej czy później mniej lub bardziej spektakularnym końcem firmy. Dodatkowym czynnikiem dla właściwego zrozumienia skuteczności działania firmy jest fakt, iż główny cel przedsiębiorstwa to stałe tworzenie takiej wartości, za którą klient będzie chciał zapłacić proponowaną mu cenę. Tak, do tego sprowadza się idea funkcjonowania każdej firmy – stworzyć wartość za, którą klient zechce zapłacić i produkować ją tak, aby po opłaceniu wszelkich związanych z tym kosztów był jeszcze zysk.
Jednak to wartość jest celem zasadniczym, a nie zysk. Zysk jest jedynie konsekwencją właściwych działań i dowodem na ich skuteczność. Nie jest dobrze, kiedy szefowie firmy nadmiernie koncentrują się właśnie na zysku – prowadzi to najczęściej do zahamowania rozwoju, spadku morale, a w konsekwencji do gorszych wyników, niż byłoby to w przypadku zarządzania ukierunkowanego na tworzenie wartości. Oczywiście niezbędne jest racjonalne zarządzanie finansami, planowanie zysków i podział zadowalający wszystkich interesariuszy, jednak to, czym zajmuje się firma przede wszystkim, to tworzenie wartości, za którą klient będzie chętnie płacił.
Często powtarzamy handlowcom, że tak naprawdę nie ma niczego „drogiego”, trzeba jedynie spowodować, żeby klient zobaczył w tym, co mu oferujemy, coś, co jest dla niego ważne oraz istotne. Różnica między sprzedawcą w sklepie a handlowcem (także może być w sklepie) polega w zasadzie na tym, że ten pierwszy ma najczęściej do czynienia z ludźmi, którzy już znają wartość tego, co u niego chcą kupić, a handlowiec często musi to dopiero właściwie pokazać. I to wymaga sztuki. Składa się na to umiejętność właściwej komunikacji, ale także prawdziwe zainteresowanie klientem, świadomość siebie i doskonała znajomość produktu. To jednak nie wszystko – wszak wartość, jaką tworzy firma dla klienta, to nie tylko sprzedaż (nie wszystkie firmy zdają się o tym wiedzieć), ale także każdorazowy kontakt klienta z firmą. Dlatego istotny jest tak naprawdę każdy dział i każdy proces w firmie.
Nie ma mowy o stworzeniu wartości dla klienta, jeśli... firma nie dotrze do niego, nie da szansy się poznać i nie zadba o swoją obecność. Dlatego istotna jest zdolność budowania właściwego wizerunku, tworzenia odpowiednich relacji w przestrzeni rynkowej, a także umiejętność wykorzystywania wszelkich kanałów do przekazywania informacji o dostępności takiej wartości.
Podstawą dobrego funkcjonowania jest zrozumienie, że firmy powinny koncentrować się w zrównoważony sposób na pozyskiwaniu nowych klientów, jak również na trosce o tych już zdobytych. Pisząc „zrównoważony”, mam na myśli raczej systematyczny i systemowy sposób działania w tej materii, niż równy w sensie poświęcanego czasu. Uważam, że czasowo powinno to bowiem wyglądać jak relacja 2:1. Oczywiście poziom troski i zaangażowania powinien być taki sam. Nie wydaje mi się, żeby było to oczywiste dla wielu firm, szczególnie dla działów obsługi klienta – zwłaszcza w firmach korporacyjnych. Obserwuję zdecydowanie zbyt małą troskę o starych klientów. Nadzwyczajna obsługa już pozyskanego klienta to wielka szansa dla małych i średnich przedsiębiorstw. Warto na to postawić.
Wiadomo także, że czasy się zmieniają, gusta także, a i potrzeby są inne, dlatego chcąc dobrze funkcjonować odpowiedni ludzie w firmie muszą dbać o to, aby na bieżąco korygować działania, aby klient nie tylko był zadowolony, ale także aby wyprzedzać jego oczekiwania. Najlepiej funkcjonujące firmy w każdej branży potrafią tworzyć zupełnie nową wartość. Nie tylko dostosowują się do potrzeb, ale rozbudzają je i kreują.
Należy tak pokierować firmą, żeby wciąż tworzyć wartość dla potencjalnych klientów. Wymaga to dużej elastyczności i kreatywności, co w pewnym sensie nieco łatwiej przychodzi mniejszym firmom. Chcąc to osiągnąć, potrzebna jest świadomość tego, co już jest na rynku, ale nie tylko – trzeba być tak bardzo zaangażowanym w to, co się robi, aby powstała wyjątkowa jakość tworzonego produktu czy usługi. Zapewnić może to jedynie właściwa kultura firmy. Kultura firmy to to, co ją wyróżnia i czego nie można powielić. W decydującej części to ona wpływa na sukces. To tak zwane miękkie umiejętności, wspierane odpowiednimi szkoleniami, pozwalają zadbać o nią tak, aby wspierała produkcję produktów lub świadczenie usług. Istnieje spora wiedza na temat tego, jakie kultury najlepiej sprzyjają sukcesowi. Instytut Gallupa zrobił nawet badania na ogromnej grupie pracowników, które pozwoliły stworzyć pytania diagnozujące daną kulturę pod względem przyciągania i zatrzymywania najbardziej wartościowych pracowników. A skoro ludzie są podstawą sukcesu firmy, to stworzenie takiej kultury daje na niego spore gwarancje. Osoby zainteresowane tym tematem odsyłam do książki Marcusa Buckinghama i Curta Coffmana po tytułem „Po pierwsze: złam wszelkie zasady”.
Moje doświadczenie również daje mi znaczną wiedzę o kulturze zapewniającej tworzenie stałej wartości dla klienta. Z jednej strony powinna to być kultura oparta na zaufaniu i dzielonej odpowiedzialności za efekty pracy, z drugiej zaś sprzyjająca innowacyjności, a zatem wspomagająca kreatywność. Zarówno w jednym, jak i w drugim wypadku olbrzymią rolę odgrywa właściwa komunikacja – otwarta i bezpośrednia, natychmiastowa – bez odraczania, umiejętne motywowanie stawiające nie tylko na właściwe mechanizmy twardego zarządzania, ale również na miękką wiedzę; szczególnie rozmowa oceniającą powinna być podstawowym instrumentem silnie motywującym do działania. Istotne jest również, aby pomóc pracownikom w przejmowaniu odpowiedzialności za własny rozwój, a w nim troskę o takie cechy charakteru, jak poczucie własnej wartości, proaktywność, poczucie obfitości czy spójność wewnętrzną.
Te wszystkie elementy będą zapewnione, jeśli firmą będą kierować liderzy, nie jedynie szefowie ludzie na etatach – szefowie poszczególnych działów. To od nich zaczyna się sukces. Od ich wizji oraz ich gotowości do dzielenia wspólnej z pracownikami misji i stałego doskonalenia zarówno siebie, jak również ludzi, którymi kierują. Liderzy zwykle mają jakąś część potrzebnego wyposażenia psychicznego – nazywam to zasobnością psychologiczną. Korzystają w dużym stopniu z intuicji. I dobrze. A jeśli czegoś im brakuje, to przyznają się do tego i szukają potrzebnej wiedzy: u innych, w książkach, w szkołach i na wszelkiego typu szkoleniach. Jedno z praw mówi, że podstawą rozwoju przedsiębiorstw jest wiedza. Wiedza, a nie informacja. To za jej sprawą można naprawdę tworzyć wartość, za którą klient wciąż będzie chciał zapłacić proponowaną cenę. Pewnym zagrożeniem dla firmy są szefowie, którzy się sami nie rozwijają i nie inwestują w ludzi. Nic dziwnego, że takich szefów jest coraz mniej.
Iwona Majewska-Opiełka
Sukces firmy i jej powodzenie zależą zarówno od kadry kierowniczej, jak również od szeregowych pracowników. Jedni i drudzy powinni być w swoich działaniach skuteczni. Skuteczność zaś zasadza się na tym, aby osiągać założone cele, przy optymalnym nakładzie kosztów i w wyznaczonym czasie, a dodatkowo mieć na względzie aspekt moralny i długodystansowe rozumienie firmy. Zignorowanie tych dwóch ostatnich warunków rozumienia skuteczności kończy się wcześniej czy później mniej lub bardziej spektakularnym końcem firmy. Dodatkowym czynnikiem dla właściwego zrozumienia skuteczności działania firmy jest fakt, iż główny cel przedsiębiorstwa to stałe tworzenie takiej wartości, za którą klient będzie chciał zapłacić proponowaną mu cenę. Tak, do tego sprowadza się idea funkcjonowania każdej firmy – stworzyć wartość za, którą klient zechce zapłacić i produkować ją tak, aby po opłaceniu wszelkich związanych z tym kosztów był jeszcze zysk.
Jednak to wartość jest celem zasadniczym, a nie zysk. Zysk jest jedynie konsekwencją właściwych działań i dowodem na ich skuteczność. Nie jest dobrze, kiedy szefowie firmy nadmiernie koncentrują się właśnie na zysku – prowadzi to najczęściej do zahamowania rozwoju, spadku morale, a w konsekwencji do gorszych wyników, niż byłoby to w przypadku zarządzania ukierunkowanego na tworzenie wartości. Oczywiście niezbędne jest racjonalne zarządzanie finansami, planowanie zysków i podział zadowalający wszystkich interesariuszy, jednak to, czym zajmuje się firma przede wszystkim, to tworzenie wartości, za którą klient będzie chętnie płacił.
Często powtarzamy handlowcom, że tak naprawdę nie ma niczego „drogiego”, trzeba jedynie spowodować, żeby klient zobaczył w tym, co mu oferujemy, coś, co jest dla niego ważne oraz istotne. Różnica między sprzedawcą w sklepie a handlowcem (także może być w sklepie) polega w zasadzie na tym, że ten pierwszy ma najczęściej do czynienia z ludźmi, którzy już znają wartość tego, co u niego chcą kupić, a handlowiec często musi to dopiero właściwie pokazać. I to wymaga sztuki. Składa się na to umiejętność właściwej komunikacji, ale także prawdziwe zainteresowanie klientem, świadomość siebie i doskonała znajomość produktu. To jednak nie wszystko – wszak wartość, jaką tworzy firma dla klienta, to nie tylko sprzedaż (nie wszystkie firmy zdają się o tym wiedzieć), ale także każdorazowy kontakt klienta z firmą. Dlatego istotny jest tak naprawdę każdy dział i każdy proces w firmie.
Nie ma mowy o stworzeniu wartości dla klienta, jeśli... firma nie dotrze do niego, nie da szansy się poznać i nie zadba o swoją obecność. Dlatego istotna jest zdolność budowania właściwego wizerunku, tworzenia odpowiednich relacji w przestrzeni rynkowej, a także umiejętność wykorzystywania wszelkich kanałów do przekazywania informacji o dostępności takiej wartości.
Podstawą dobrego funkcjonowania jest zrozumienie, że firmy powinny koncentrować się w zrównoważony sposób na pozyskiwaniu nowych klientów, jak również na trosce o tych już zdobytych. Pisząc „zrównoważony”, mam na myśli raczej systematyczny i systemowy sposób działania w tej materii, niż równy w sensie poświęcanego czasu. Uważam, że czasowo powinno to bowiem wyglądać jak relacja 2:1. Oczywiście poziom troski i zaangażowania powinien być taki sam. Nie wydaje mi się, żeby było to oczywiste dla wielu firm, szczególnie dla działów obsługi klienta – zwłaszcza w firmach korporacyjnych. Obserwuję zdecydowanie zbyt małą troskę o starych klientów. Nadzwyczajna obsługa już pozyskanego klienta to wielka szansa dla małych i średnich przedsiębiorstw. Warto na to postawić.
Wiadomo także, że czasy się zmieniają, gusta także, a i potrzeby są inne, dlatego chcąc dobrze funkcjonować odpowiedni ludzie w firmie muszą dbać o to, aby na bieżąco korygować działania, aby klient nie tylko był zadowolony, ale także aby wyprzedzać jego oczekiwania. Najlepiej funkcjonujące firmy w każdej branży potrafią tworzyć zupełnie nową wartość. Nie tylko dostosowują się do potrzeb, ale rozbudzają je i kreują.
Należy tak pokierować firmą, żeby wciąż tworzyć wartość dla potencjalnych klientów. Wymaga to dużej elastyczności i kreatywności, co w pewnym sensie nieco łatwiej przychodzi mniejszym firmom. Chcąc to osiągnąć, potrzebna jest świadomość tego, co już jest na rynku, ale nie tylko – trzeba być tak bardzo zaangażowanym w to, co się robi, aby powstała wyjątkowa jakość tworzonego produktu czy usługi. Zapewnić może to jedynie właściwa kultura firmy. Kultura firmy to to, co ją wyróżnia i czego nie można powielić. W decydującej części to ona wpływa na sukces. To tak zwane miękkie umiejętności, wspierane odpowiednimi szkoleniami, pozwalają zadbać o nią tak, aby wspierała produkcję produktów lub świadczenie usług. Istnieje spora wiedza na temat tego, jakie kultury najlepiej sprzyjają sukcesowi. Instytut Gallupa zrobił nawet badania na ogromnej grupie pracowników, które pozwoliły stworzyć pytania diagnozujące daną kulturę pod względem przyciągania i zatrzymywania najbardziej wartościowych pracowników. A skoro ludzie są podstawą sukcesu firmy, to stworzenie takiej kultury daje na niego spore gwarancje. Osoby zainteresowane tym tematem odsyłam do książki Marcusa Buckinghama i Curta Coffmana po tytułem „Po pierwsze: złam wszelkie zasady”.
Moje doświadczenie również daje mi znaczną wiedzę o kulturze zapewniającej tworzenie stałej wartości dla klienta. Z jednej strony powinna to być kultura oparta na zaufaniu i dzielonej odpowiedzialności za efekty pracy, z drugiej zaś sprzyjająca innowacyjności, a zatem wspomagająca kreatywność. Zarówno w jednym, jak i w drugim wypadku olbrzymią rolę odgrywa właściwa komunikacja – otwarta i bezpośrednia, natychmiastowa – bez odraczania, umiejętne motywowanie stawiające nie tylko na właściwe mechanizmy twardego zarządzania, ale również na miękką wiedzę; szczególnie rozmowa oceniającą powinna być podstawowym instrumentem silnie motywującym do działania. Istotne jest również, aby pomóc pracownikom w przejmowaniu odpowiedzialności za własny rozwój, a w nim troskę o takie cechy charakteru, jak poczucie własnej wartości, proaktywność, poczucie obfitości czy spójność wewnętrzną.
Te wszystkie elementy będą zapewnione, jeśli firmą będą kierować liderzy, nie jedynie szefowie ludzie na etatach – szefowie poszczególnych działów. To od nich zaczyna się sukces. Od ich wizji oraz ich gotowości do dzielenia wspólnej z pracownikami misji i stałego doskonalenia zarówno siebie, jak również ludzi, którymi kierują. Liderzy zwykle mają jakąś część potrzebnego wyposażenia psychicznego – nazywam to zasobnością psychologiczną. Korzystają w dużym stopniu z intuicji. I dobrze. A jeśli czegoś im brakuje, to przyznają się do tego i szukają potrzebnej wiedzy: u innych, w książkach, w szkołach i na wszelkiego typu szkoleniach. Jedno z praw mówi, że podstawą rozwoju przedsiębiorstw jest wiedza. Wiedza, a nie informacja. To za jej sprawą można naprawdę tworzyć wartość, za którą klient wciąż będzie chciał zapłacić proponowaną cenę. Pewnym zagrożeniem dla firmy są szefowie, którzy się sami nie rozwijają i nie inwestują w ludzi. Nic dziwnego, że takich szefów jest coraz mniej.
Iwona Majewska-Opiełka
|
nr 7(123)2012  |
|
