Polak na rynku Unii Europejskiej
Podbój rynków europejskich przez małe i średnie przedsiębiorstwa
Polska w Unii Europejskiej – szansa dla MSP
Ewolucja języka jest zawsze symptomem głębszych zmian. W maju 2004 r., słowa „import” i „eksport” (to drugie tak niegdyś popularne, jako sufiks nazw przedsiębiorstw) zostały zastąpione mniej dźwięcznymi „wewnątrz-wspólnotowa wymiana towarów i usług” w kontekście handlu wewnątrz UE. Odzwierciedla to fakt, iż od półtora roku jesteśmy częścią większej wspólnoty.
W tym czasie, wiele polskich przedsiębiorstw wykorzystało szanse wejścia na rynki naszych unijnych wspólników. Polskie firmy odkrywają, że jest to dodatkowo ułatwione przez dobrze rozwiniętą sieć organizacji wspierających oraz przejrzyste prawo handlowe i podatkowe. Ponadto, coraz częściej zagraniczne firmy nie postrzegają polskich przedsiębiorstw jako zagrożenie, ale jako szansę zwiększenia własnej konkurencyjności, natomiast zagraniczni konsumenci widzą w nich atrakcyjnych cenowo dostawców.
Ekspansja przedsiębiorstwa – analiza strategiczna
Istnieje wiele definicji pojęcia strategia. Jedna z nich mówi zwięźle – strategia to myślenie o firmie z perspektywy prezesa. W kontekście ekspansji przedsiębiorstwa, analiza strategiczna oznacza zatem odpowiedź na fundamentalne pytania związane z planowanym działaniem, tj.:
-
Jakiego rodzaju działalność planuję prowadzić za granicą? Dlaczego jest to atrakcyjna opcja?
-
Potencjał rynku: Jaki jest rynek zbytu pod względem wielkości, dochodowości i zmian owych wielkości w czasie? Jakie są kluczowe kanały dystrybucji? Jaka jest konkurencja w obszarze, w którym planuję funkcjonować? Czym będę się wyróżnił?
-
Bariery działania: Na jakie bariery wejścia natrafię wchodząc na nowy rynek? Gdy będę chciał zrezygnować i wycofać się, jakie będą bariery wyjścia?
Analiza odpowiedzi na powyższe, strategiczne pytania pozwoli ocenić słuszność decyzji. Dopiero wówczas możliwe jest przejście do kolejnego etapu (opisanego poniżej), którym jest operacyjne przygotowanie ekspansji.
Jaka działalność na rynku zagranicznym
Pierwszym krokiem analizy strategicznej jest jasne określenie w jakim obszarze naszej działalności planujemy nawiązać kontakt z zagranicą. Czy będzie to eksport naszych produktów do Francji, świadczenie usług na Słowacji czy uruchomienie produkcji w okolicach Monachium? Ścisłe określenie obszaru jest konieczne do dalszej analizy, gdyż narzuca jej ramy, zakres szukanych danych i oczekiwany wynik:
-
W przypadku woli rozwinięcia działalności eksportowej, analiza strategiczna powinna skoncentrować się przede wszystkim na analizie rynków zbytu, struktury cenowej, konkurencji, kanałów sprzedaży i barierach wejścia. Na potrzeby analizy, świadczenie usług za granicą może być traktowane jako eksport.
-
W przypadku woli uruchomienia produkcji za granicą, istotna jest decyzja czy produkowane tam wyroby będą sprzedawane na lokalnym rynku (wówczas należy podobnie jak przy eksporcie zrozumieć możliwości i opłacalność sprzedaży) czy będą służyć redukcji kosztów krajowej produkcji. W takim przypadku istotna jest szczegółowa analiza porównawcza kosztów obecnej produkcji do kosztów produkcji w nowym kraju.
Potencjał rynku, czyli tort do podziału
Oszacowanie potencjału nowego rynku jest zadaniem trudnym, czasochłonnym i wymagającym umiejętności ustrukturyzowanego i analitycznego myślenia. Jest to jednak kluczowa analiza, niezbędna do rozpoczęcia jakiejkolwiek sprzedaży za granicą.
Przez potencjał rynku rozumiemy jego wielkość (wielkość sprzedaży wyrażoną w sztukach lub walucie danego rynku czy jego segmentu w okresie roku), dochodowość (średnia marża na danym rynku wynikająca z poziomu cen oraz kosztów operacyjnych i sprzedaży) i zmiany obydwu wartości w czasie (czy rynek rośnie 20 proc. rocznie czy marże głównych graczy gwałtownie spadają w ostatnim okresie). Odpowiedź na te pytania pozwoli określić możliwości.
Informacje na temat potencjału rynku można zdobyć bezpłatnie, kupić lub oszacować:
-
Bezpłatne dane są dostępne w internecie, na stronach stowarzyszeń branżowych, witrynach konkurencji, magazynów o tematyce gospodarczej i wielu innych portalach tematycznych. Niestety jakość tych danych jest zazwyczaj niska, a ich ogromna liczba utrudnia szybkie dotarcie do najbardziej wartościowych. Poza internetem, informacje można uzyskać przeprowadzając telefoniczne wywiady z ekspertami z branży lub konkurentami.
-
Płatne dane są przygotowywane przez wyspecjalizowane instytucje (firmy badawcze), sprzedające raporty rynkowe. Ich jakość jest zwykle dużo lepsza i są one bardziej szczegółowe od raportów ogólnodostępnych.
-
Oszacowanie polega na przyjęciu pewnych założeń odnośnie wielkości rynku, marż i stóp wzrostu w oparciu o dane krajowe lub dostępne informacje na temat innych zagranicznych rynków.
Analiza konkurencji jest bardzo istotna. Warto zrozumieć, jak inni radzą sobie na tym rynku, jak funkcjonują (jak funkcjonowali kiedyś, dlaczego wprowadzali zmiany, jakie kierunki rozwoju i inwestycje planują) oraz jakie są kluczowe czynniki ich sukcesu. Przede wszystkim jednak, trzeba odpowiedzieć sobie na najważniejsze pytanie – co spowoduje, że klient kupi nasz produkt? Czy będzie to cena, jakość, specyfika produktu, dystrybucja, marka, a może coś innego?
Bariery wejścia i wyjścia
Zdarza się, że wchodząc na nowy rynek firmy napotykają ograniczenia natury prawnej (przepisy, licencje), finansowej (koszty prowadzenia działalności, wymagane nakłady inwestycyjne, podatki) i organizacyjnej (konieczność otwarcia nowego biura, rekrutacji nowych, lokalnych pracowników). Poznanie owych barier wejścia i wliczenie ich w koszty ekspansji jest niezbędne do podjęcia prawidłowej decyzji.
Barierami wyjścia są wszelkie trudności związane z wycofaniem się z danego rynku. Mogą nimi być długoterminowe umowy z lokalnym partnerem czy poniesione nakłady inwestycyjne, których nie sposób upłynnić. Rozpoczynając działalność, trudno myśleć o jej zakończeniu i przewidywać konsekwencje – ale takie długoterminowe, racjonalne podejście może zapobiec poważnym trudnościom i uchronić przed znacznymi stratami finansowymi.
Znalezienie odpowiedzi na powyższe pytania jest właśnie analizą strategiczną decyzji o wejściu na nowy rynek – pierwszą i najważniejszą analizą, jaką winien dokonać prezes firmy, który zdecydował się podbić rynki zagraniczne.
Zanim zapadnie decyzja
Silne przekonanie o tym, jak powinny wyglądać następne kroki odważnego wejścia na zagraniczne rynki, nie zwalnia nas z konieczności zebrania informacji i przeprowadzenia symulacji wariantów rozszerzenia działalności.
Na początek powinniśmy ustalić kryteria oceny (Tabela 1). Mogą to być zarówno kryteria finansowe, strategiczne, operacyjne i osobiste. Oceny natomiast mogą być zarówno ilościowe (np. w PLN), jak i jakościowe (np. w skali 1-5).
Tabela 1: Przykładowy arkusz kryteriów oceny
Kryteria
Finansowe
Potencjał sprzedaży, oczekiwane marże, wymagane nakłady inwestycyjne, okres zwrotu z inwestycji NPV*
Strategiczne i operacyjne
Potencjał rynku, konkurencja, bariery wejścia, logistyka i możliwości transportu, wymagane zasoby ludzkie, ryzyko
Osobiste
Bariera językowa prezesa, znajomość kultury biznesu
* NPV – oczekiwane przyszłe przepływy gotówkowe netto dysponowane w czasie.
Decyzja o ekspansji poza granice kraju nie powinna być oparta na założeniach typu „wszyscy to robią” lub „większe i bogatsze rynki są bardziej opłacalne.” Musi się ona opierać na analizie finansowej i strategicznej.
Po ustaleniu kryteriów, kolejnym krokiem jest stworzenie pełnego biznes planu, gdzie wyniki finansowe są liczone „od dołu”, czyli poprzez mnożenie ceny przez wolumen sprzedaży w rozbiciu na produkty, kanały sprzedaży i segmenty klientów (Schemat 1). Dane te możemy uzyskać z publikowanych raportów, ale także od potencjalnych kontrahentów, partnerów, dostawców, konkurentów i organizacji około-biznesowych (np. takich jak izby przemysłowo-handlowe lub konsulaty). Często wymaga to wykonywania licznych telefonów oraz wyjazdów w teren.
W ten sposób zbudowany model finansowy, rozszerzony o kalkulacje przepływów gotówkowych oraz prognozy bilansowe pozwoli nam na ocenę wszystkich kryteriów finansowych (schemat 1). Ponadto, umożliwi przeprowadzenie symulacji różnych scenariuszy programów inwestycyjnych lub programów dla różnych krajów.
Sposób wejścia na obcy rynek
Jednym z najczęściej popełnianych błędów w ekspansji na zagraniczne rynki (nie dotyczy to wyłącznie polskich przedsiębiorstw), jest niepewne wchodzenie na nowy rynek – na zasadzie testowania temperatury wody „jedną nogą”. Nie jest to najlepsza metoda na szybką ekspansję. Takie podejście wynika zwykle z braku konkretnych celów i niepewności odnośnie oczekiwań. Jeśli firmie brak czasu lub zasobów na przygotowanie się do wejścia oraz konsekwencji w realizacji działań, lepiej jest w ogóle nie planować ekspansji. Dyrektor handlowy, który dwa razy do roku przyleci do danego kraju nie będzie w stanie zrealizować żadnych ambitnych celów, chyba że firma nawiązała ścisłą współpracę z lokalnym partnerem.
Istnieją trzy podstawowe rodzaje wejścia na obcy rynek:
-
Samodzielne wejście zostawia pełną kontrolę, ale jest też najbardziej czasochłonne i ryzykowne
-
Nawiązanie współpracy z lokalnym partnerem pozwala na wykorzystanie jego atutów, ale wymaga solidnego zabezpieczenia kontraktami relacji pomiędzy stronami i przejrzystego ustalenia oczekiwań co do działań każdej ze stron.
-
Przejęcie istniejącego przedsiębiorstwa to najlepsza droga do szybkiego uzyskania udziału w rynku i operacyjnej masy krytycznej. Wymaga ona jednak identyfikacji i analizy potencjalnych celów przejęcia oraz przejścia przez czasochłonny proces zakupu.
Niezależnie od docelowej strategii, rekomendujemy podejście polegające na realizacji szybkich zwycięstw, które nazywamy „zbieraniem owoców z najniższych gałęzi”. Polega ono na wybraniu kilku obszarów, w których przedsiębiorstwo może osiągnąć szybkie wyniki bez ponoszenia większych nakładów. Pozwoli to nabrać rozpędu, zbudować wiarę we własne siły – szczególnie wśród pracowników oraz doda wiarygodności dalszym planom. Oczywiście realizowanie tego podejścia nie powinno się odbywać kosztem budowania długoterminowej strategii, która zapewni stały wzrost.
Jolanta Wołągiewicz, Jacek Byrt, Witold N. Hruzewicz
|
Zobacz więcej na temat: Unia Europejska | wymiana handlowa |
|
