Organizm doskonały
Projektowanie struktury organizacyjnej
Gdy firma się rozrasta, zasada pracy wszyscy robią wszystko przestaje się sprawdzać i trzeba uporządkować strukturę oraz podział zadań. To okazuje się często dość trudne do wykonania dla rozwijających się małych i średnich przedsiębiorstw, ponieważ klienci naglą, a bieżącej pracy jest dużo. Dlatego przedstawimy sprawdzone zasady i kroki, jakich należy się trzymać podczas projektowania struktury organizacyjnej.
Dlaczego sformalizowana struktura organizacyjna?
Pierwszym krokiem w projektowaniu struktury organizacyjnej jest zrozumienie korzyści z tego płynących. Na starcie firmy zawsze radzą sobie bez opisu struktury – i dobrze, bo byłaby to jedynie zbędna formalizacja. Stopniowo jednak w miarę rozwoju firmy oraz zwiększania się liczby pracowników konieczna jest ich specjalizacja oraz jasne określenie uprawnień i obowiązków, a także zależności między nimi. Opisana struktura zapobiega pojawianiu się chaosu w firmie i pozwala działać efektywnie. Zmniejsza ilość konfliktów, oszczędzając czas i nerwy. Pozwala również na precyzyjne delegowanie zadań. Tak było przynajmniej do tej pory.
Czym jest struktura organizacyjna?
Struktura organizacyjna jest podziałem uprawnień i odpowiedzialności oraz określeniem zależności między poszczególnymi członkami organizacji. Stanowiska pracy, komórki i jednostki organizacyjne są jedynie pochodną tego podziału.
Struktura organizacyjna jest podrzędna wobec strategii firmy i powinna być do niej dopasowana. Jeśli na przykład za główne wyróżniki w strategii określone zostaną innowacyjne produkty i szybkie dostosowywanie się do rynku, to struktura firmy nie może być skostniała i musi odzwierciedlać innowacyjność i elastyczność.
Opis struktury organizacyjnej zawiera trzy podstawowe elementy:
1. Regulamin organizacyjny – określa organy i jednostki operacyjne firmy, kompetencje każdej z nich, a także opis obowiązków w ramach organizacji.
2. Opisy stanowisk pracy – określające zakresy odpowiedzialności i uprawnień w ramach poszczególnych stanowisk, ich zależności z innymi wybranymi stanowiskami (przede wszystkim określenie podporządkowania służbowego) i wymagania wobec osób piastujących stanowiska.
3. Schemat organizacyjny – będący graficznym przedstawieniem struktury organizacyjnej.
Zasady tworzenia struktury organizacyjnej
Tworząc strukturę organizacyjną należy kierować się siedmioma zasadami:
1. Zasada jednolitości kierownictwa – posiadanie tylko jednego bezpośredniego przełożonego, który ma prawo wydawać pracownikowi polecenia i wobec którego jest on służbowo odpowiedzialny;
2. Zasada dostosowania struktury do celów i strategii organizacji;
3. Zasada dostosowania struktury do zewnętrznych warunków działania, np. charakteru rynku, rodzaju i grup klientów, rozległości terenu działania, stopnia dostępności różnego rodzaju usług dla biznesu, rodzaju i organizacji partnerów biznesowych itd.;
4. Zasada uwzględnienia w strukturze specyficznych cech działalności przedsiębiorstwa;
5. Zasada minimalnej złożoności> – dążenie do maksymalnej prostoty;
6. Zasada zgodności zakresu uprawnień i odpowiedzialności – im większe zadania ma spełniać komórka, tym większe należy przyznać jej uprawnienia (kompetencje);
7. Zasada najlepszego wykorzystania potencjału ludzi.
Elastyczna struktura organizacyjna
Otoczenie firm zmienia się coraz szybciej. Raz po raz pojawiają się nowe produkty, konkurencyjne firmy oraz modele biznesowe. W odpowiedzi na nie zmieniać się muszą także cele przedsiębiorstwa i strategia ich realizacji. W związku z tym również struktura organizacyjna powinna być gotowa na wprowadzanie zmian. Dlatego konieczną jej cechą w każdym przedsiębiorstwie jest elastyczność. W jaki sposób ją zachować pomimo formalizacji?
To kapitalne zadanie dla osób zajmujących się zarządzaniem ludźmi i ich rozwojem (obszarem HR). Bardzo dobrze, jeśli w firmie wdrożony jest mechanizm okresowej rewizji celów, strategii i planowania. W jego ramach można także prowadzić dopasowanie struktury. Sprawa wcale nie jest trudna ani skomplikowana, tym bardziej, że można do niej pozyskać samych pracowników. W kilkunastu firmach prowadziliśmy takie działania – okazywało się, że potencjał kadry pracowniczej nie był wykorzystany, albo niektórymi sprawami w firmie nikt się regularnie nie zajmował (tzn. nie był odpowiedzialny), albo w jakimś obszarze działania powstawał efekt gdzie kucharek sześć.
Dobrze prowadzony proces planowania, uwzględniający zasoby kompetencyjne ludzi w firmie, korekty celów i strategii, także powinien zawierać zmiany struktury. Raz w roku dobrze zrobić taki przegląd – poza dopasowaniem struktury od razu można zaplanować działania rozwojowe dla pracowników, które będą miały uzupełnić ich kompetencje.
Poza takim corocznym dopasowaniem, ważne jest także reagowanie na bieżąco. Dobrym elementem kultury wewnątrzfirmowej są zebrania kadry kierowniczej (np. cotygodniowe), na których można stawiać kwestię korekty struktury i wprost zapytać, który pracownik firmy najlepiej nadawałby się do danego zadania.
Projektowanie struktury organizacyjnej krok po kroku
Opracowanie struktury organizacyjnej jest zadaniem, które na pierwszy rzut oka może wydać się skomplikowane. Dlatego przygotowaliśmy dla Ciebie plan działania w formie dziewięciu kroków projektowania struktury organizacyjnej. Trzymaj się ich, a proces ten zajmie Ci niewspółmiernie mało czasu, biorąc pod uwagę wynikające z niego korzyści:
Krok 1. Zbierz informacje – cele strategiczne, kluczowe kompetencje (wynikające ze strategii), opis otoczenia konkurencyjnego i zasobów, jakie masz do dyspozycji.
Krok 2. Rozrysuj proces składający się na tworzenie wartości przez przedsiębiorstwo, mając na uwadze zebrane w punkcie pierwszym informacje.
Krok 3. Dopasuj do procesu poszczególne stanowiska wymagane do jego realizacji.
Krok 4. Stwórz lub zweryfikuj i skoryguj opisy stanowisk oraz uzgodnij je z ich właścicielami.
Krok 5. Pogrupuj stanowiska (np. według funkcji, obszaru geograficznego czy produktu), tworząc komórki i jednostki organizacyjne.
Krok 6. Określ kompetencje w ramach poszczególnych komórek i jednostek organizacyjnych, a także zależności między nimi, zapisując je w projekcie regulaminu organizacyjnego.
Krok 7. Rozrysuj schemat organizacyjny.
Krok 8. Poddaj regulamin i schemat organizacyjny konsultacji wśród kadry kierowniczej.
Krok 9. Dokonaj poprawek i uzupełnień, zatwierdź i ogłoś, aby wszyscy znali organizację firmy.
Typowe struktury
Istnieją typowe, sprawdzone struktury. Wszystkich nie opiszemy, ale przedstawimy trzy przykłady:
1. Struktura klasyczna trzech pionów
Polega ona na podzieleniu firmy na trzy podstawowe obszary: marketingowo-sprzedażowy, produkcyjno-operacyjny i administracyjno-finansowy. Pierwszy skupia wszystkie stanowiska i struktury związane ze sprzedażą, marketingiem i obsługą klienta. Drugi – wszystkie związane z działalnością produkcyjną bądź wykonywaniem usług (np. instalatorskich, projektowania architektonicznego, budowy domów, wytwarzania guzików, śrubek czy zabawek). Trzeci skupia całą „resztę”, czyli finanse, księgowość, kadry, obsługę administracyjną pracowników, siedziby firmy, sprawy BHP, transport, itd.
2. Struktura według linii biznesowych
Jeśli firma ma kilka linii biznesowych, które różnią się nawzajem, sens ma struktura według tychże linii (grup produktów/usług). Wtedy mogą istnieć trzy niezależne działy sprzedaży – dla każdej linii odrębny.
3. Struktura oddziałowa ze sztabem obsługującym
To struktura, w której terytorialne oddziały mają pełną samodzielność w działalności operacyjnej (sprzedaż, marketing, obsługa klienta, wykonywanie usług, zamawianie materiałów do działalności, magazyny), a centrala pełni rolę sztabu obsługowego oddziałów (księgowość, elementy logistyki, organizacja szkoleń, obsługa inwestycji, planowanie roczne lub długofalowe, elementy HRM).
Struktura sztywna a płynna
Kiedy mówimy o strukturze, często myślimy o sztywnym przyporządkowaniu obszarów i zadań do poszczególnych stanowisk lub osób. I jest to spojrzenie uprawnione, bo do niedawna tak było niemal wszędzie. Dziś coraz częściej struktura jest płynna, zmienna, dynamiczna. Dlaczego tak się dzieje?
Po pierwsze, dlatego, że zmieniają się rynek, potrzeby klientów, produkty i procesy wytwarzania czy obsługi. Przykładowo, kiedyś wysyłało się mnóstwo listów, potem faksów, teraz robi się mailingi przez Internet. Kiedyś organizowano kiermasze, rozdawano ulotki, aby przyciągnąć klienta do swojego sklepu, teraz tworzy się sklepy internetowe i puka do potencjalnych klientów w okienka ich komputerów, by przedstawić im w witrynie internetowej swoją ofertę. Przykłady moglibyśmy mnożyć.
Po drugie, dawna klasyczna struktura tzw. funkcjonalna (każdy ma przypisane na stałe jakieś funkcje) była czasochłonna. Nie trzeba nikogo przekonywać, jak powoli działają takie struktury w urzędach – prosta sprawa potrafi tam być załatwiana tygodniami i miesiącami. A dziś świat jest dużo szybszy. Klientom się spieszy, chcą załatwić swoją sprawę (kupić, naprawić, itd.) od razu, niemal w czasie rzeczywistym (on-line). Dochodzi do tego, że jak ktoś ma chwilę zaczekać lub zbyt dużo klikać po Internecie, przechodzi do innej, konkurencyjnej firmy.
Po trzecie, sztywna struktura organizacyjna oznaczała konieczność zatrudniania specjalistów od niemal wszystkich spraw i zadań, które regularnie były do wykonania. To powodowało rozrost kosztów i niższą konkurencyjność firmy. Zatem zatrudnia się dużo mniej (trzon, sztab, podstawowy skład, obsługa core-biznesu), a cała reszta jest na zasadzie dorywczej współpracy, partnerów-podwykonawców czy outsourcingu. Struktura zanika, rozpływa się; co chwilę (dokładniej: co zadanie czy zamówienie od klienta) powstaje inny zespół, inna chwilowa konstelacja. Tworzy się sieć kooperantów, partnerów, podwykonawców, współpracujących freelancerów. Kulturę funkcjonalną zastępuje kultura sieciowa.
Po czwarte, daje o sobie znać postęp technologiczny, który powoduje, że zamiast specjalisty ds. reklamy klasycznej, zaczyna być bardziej potrzebny specjalista od reklamy internetowej; zamiast redaktora gazetowego, potrzebujemy redaktora portalu internetowego; zamiast programisty Turbo Pascala, potrzebujemy programisty znającego nowsze języki programowania; zamiast sekretarki potrzebujemy asystentki; a zamiast specjalisty ds. szkoleń – fachowca od rozwoju personalnego i zarządzania kompetencjami. I znów moglibyśmy podawać tuziny przykładów.
Po piąte, organizacja pracy i przygotowanie na nieobecność kogoś z zespołu – szczególnie w małych i średnich firmach jest to bardzo ważne, aby nie było osób, które jako jedyne znają ważne sprawy, procesy lub informacje. Tu prawie każdy musi umieć zastąpić prawie każdego, a zatem potrzebujemy dużo więcej zespołowości, uniwersalności i elastyczności zamiast sztywnych podziałów funkcjonalnych.
To wszystko oczywiście nie oznacza, że do naszej firmy ma się wkradać chaos, bałagan i spychologia – trzeba jak najdokładniej podzielić pracę, zdefiniować odpowiedzialność poszczególnych osób za określone procesy, pod-procesy i obszary zadaniowe, natomiast każdy taki „odpowiedzialny” powinien mieć swojego „zastępcę”, dublera – kogoś, kto z marszu może przejąć sprawy, bo jest i zorientowany, i przygotowany do ich poprowadzenia.
Struktura a praca zespołowa
Innym, coraz częściej docenianym aspektem, jest zespołowość. Jeśli jest duch zespołowy i pracownicy traktują firmę jako „swoją”, utożsamiają się z nią, wówczas możliwe jest podejście do nowych zadań i obszarów działalności na zasadzie: kto chce się zająć tą sprawą? To jest fantastyczny moment, bo ludzie podejmują się zadań, gdyż sami chcą, a nie dlatego, że ktoś im każe. Niedługo napiszemy o tym, jak sprawić, aby pracownicy utożsamiali się ze swoją firmą.
Pamiętam, jak komentatorzy sportowi zachwycali się nieraz zmiennością pozycji jednego lub kilku piłkarzy na boisku – piłkarze ci, wszechstronnie przygotowani i uzdolnieni, potrafili spełniać rolę obrońców, pomocników, skrzydłowych i strzelców. Taki „uniwersalny” zawodnik to skarb – działa elastycznie i zgodnie z potrzebami chwili. Niby ma przypisaną pozycję, ale jest wszędzie.
Czy w przedsiębiorstwach, szczególnie małych i średnich nie jest podobnie? Pracownik, który potrafi pozyskać klienta, zrobić projekt techniczny czy plan finansowy, napisać ofertę, pokierować zespołem projektowym, rozliczyć projekt finansowo, a do tego jeszcze zainstalować urządzenie lub wdrożyć system, którego projekt dotyczy – taki pracownik to skarb. Jemu można powierzyć wszystko i on sobie poradzi – oczywiście w ramach czasowych, które pozwolą mu choć trochę odpocząć.
Taki uniwersalny pracownik może pracować na różnych stanowiskach – jak ów piłkarz grać na różnych pozycjach. Jeśli będziemy mieć kilku lub kilkunastu takich ludzi – zaradnych, samodzielnych, z szeroka wiedzą i umiejętnościami, a na dodatek odpowiedzialnych – struktura organizacyjna i przypisanie do stanowisk straci kompletnie na znaczeniu, zaczniemy działać projektowo, na zasadzie optymalnego wykorzystania naszego potencjału – ludzkiego, czasowego, maszynowego, itd.
Zresztą znane już są takie rozwiązania jak stanowiska rotacyjne> czy <przechodnie – dziś się umawiamy, że przez najbliższe pół roku ja koordynuję zagadnienia A i B, koleżanka – C i D, a kolega – E i F. Po tym czasie następuje nowe rozdanie kart i dopasowanie do bieżącej sytuacji, z uwzględnieniem zagadnień, obszarów i zadań, które pojawiły się w tzw. międzyczasie. Projektowe (zadaniowe) zorganizowanie firmy może oznaczać, że odejdziemy od klasycznego schematu stanowiska, a tym bardziej od pojęcia struktury organizacyjnej.
Przypomina to trochę dawną historię z taśmową organizacją produkcji. Taśma miała być najbardziej wydajna, ale okazało się, że nie wytrzymuje próby czasu, gdyż człowiek to nie maszyna – ludzie się szybko wypalali i zniechęcali, choroby dezorganizowały pracę, itd. Wtedy wymyślono gniazdową organizację pracy, która polegała na tym, że w tzw. gnieździe powstawał produkt niemal od początku do końca, a zespół pracujący w takim gnieździe sam organizował sobie pracę, zastępstwa i dbał o wynik końcowy. Okazało się, że w większości przypadków taka organizacja na dłuższą metę jest o wiele sensowniejsza niż taśmowa. Jeśli tylko uda się stworzyć ducha zespołowego, organizacja gniazdowa, projektowa, zadaniowa czy jak ją tam zwać, może dać rewelacyjne wyniki – czego wszystkim życzymy.
Autorzy artykułu:
Wojciech Dudziak i Aleksander Kisil
Firma ASK
Analizy Szkolenia Konsulting
wojtek@ask-ak.com
ask-ak@ask-ak.com
Pierwszym krokiem w projektowaniu struktury organizacyjnej jest zrozumienie korzyści z tego płynących. Na starcie firmy zawsze radzą sobie bez opisu struktury – i dobrze, bo byłaby to jedynie zbędna formalizacja. Stopniowo jednak w miarę rozwoju firmy oraz zwiększania się liczby pracowników konieczna jest ich specjalizacja oraz jasne określenie uprawnień i obowiązków, a także zależności między nimi. Opisana struktura zapobiega pojawianiu się chaosu w firmie i pozwala działać efektywnie. Zmniejsza ilość konfliktów, oszczędzając czas i nerwy. Pozwala również na precyzyjne delegowanie zadań. Tak było przynajmniej do tej pory.
Czym jest struktura organizacyjna?
Struktura organizacyjna jest podziałem uprawnień i odpowiedzialności oraz określeniem zależności między poszczególnymi członkami organizacji. Stanowiska pracy, komórki i jednostki organizacyjne są jedynie pochodną tego podziału.
Struktura organizacyjna jest podrzędna wobec strategii firmy i powinna być do niej dopasowana. Jeśli na przykład za główne wyróżniki w strategii określone zostaną innowacyjne produkty i szybkie dostosowywanie się do rynku, to struktura firmy nie może być skostniała i musi odzwierciedlać innowacyjność i elastyczność.
Opis struktury organizacyjnej zawiera trzy podstawowe elementy:
1. Regulamin organizacyjny – określa organy i jednostki operacyjne firmy, kompetencje każdej z nich, a także opis obowiązków w ramach organizacji.
2. Opisy stanowisk pracy – określające zakresy odpowiedzialności i uprawnień w ramach poszczególnych stanowisk, ich zależności z innymi wybranymi stanowiskami (przede wszystkim określenie podporządkowania służbowego) i wymagania wobec osób piastujących stanowiska.
3. Schemat organizacyjny – będący graficznym przedstawieniem struktury organizacyjnej.
Zasady tworzenia struktury organizacyjnej
Tworząc strukturę organizacyjną należy kierować się siedmioma zasadami:
1. Zasada jednolitości kierownictwa – posiadanie tylko jednego bezpośredniego przełożonego, który ma prawo wydawać pracownikowi polecenia i wobec którego jest on służbowo odpowiedzialny;
2. Zasada dostosowania struktury do celów i strategii organizacji;
3. Zasada dostosowania struktury do zewnętrznych warunków działania, np. charakteru rynku, rodzaju i grup klientów, rozległości terenu działania, stopnia dostępności różnego rodzaju usług dla biznesu, rodzaju i organizacji partnerów biznesowych itd.;
4. Zasada uwzględnienia w strukturze specyficznych cech działalności przedsiębiorstwa;
5. Zasada minimalnej złożoności> – dążenie do maksymalnej prostoty;
6. Zasada zgodności zakresu uprawnień i odpowiedzialności – im większe zadania ma spełniać komórka, tym większe należy przyznać jej uprawnienia (kompetencje);
7. Zasada najlepszego wykorzystania potencjału ludzi.
Elastyczna struktura organizacyjna
Otoczenie firm zmienia się coraz szybciej. Raz po raz pojawiają się nowe produkty, konkurencyjne firmy oraz modele biznesowe. W odpowiedzi na nie zmieniać się muszą także cele przedsiębiorstwa i strategia ich realizacji. W związku z tym również struktura organizacyjna powinna być gotowa na wprowadzanie zmian. Dlatego konieczną jej cechą w każdym przedsiębiorstwie jest elastyczność. W jaki sposób ją zachować pomimo formalizacji?
To kapitalne zadanie dla osób zajmujących się zarządzaniem ludźmi i ich rozwojem (obszarem HR). Bardzo dobrze, jeśli w firmie wdrożony jest mechanizm okresowej rewizji celów, strategii i planowania. W jego ramach można także prowadzić dopasowanie struktury. Sprawa wcale nie jest trudna ani skomplikowana, tym bardziej, że można do niej pozyskać samych pracowników. W kilkunastu firmach prowadziliśmy takie działania – okazywało się, że potencjał kadry pracowniczej nie był wykorzystany, albo niektórymi sprawami w firmie nikt się regularnie nie zajmował (tzn. nie był odpowiedzialny), albo w jakimś obszarze działania powstawał efekt gdzie kucharek sześć.
Dobrze prowadzony proces planowania, uwzględniający zasoby kompetencyjne ludzi w firmie, korekty celów i strategii, także powinien zawierać zmiany struktury. Raz w roku dobrze zrobić taki przegląd – poza dopasowaniem struktury od razu można zaplanować działania rozwojowe dla pracowników, które będą miały uzupełnić ich kompetencje.
Poza takim corocznym dopasowaniem, ważne jest także reagowanie na bieżąco. Dobrym elementem kultury wewnątrzfirmowej są zebrania kadry kierowniczej (np. cotygodniowe), na których można stawiać kwestię korekty struktury i wprost zapytać, który pracownik firmy najlepiej nadawałby się do danego zadania.
Projektowanie struktury organizacyjnej krok po kroku
Opracowanie struktury organizacyjnej jest zadaniem, które na pierwszy rzut oka może wydać się skomplikowane. Dlatego przygotowaliśmy dla Ciebie plan działania w formie dziewięciu kroków projektowania struktury organizacyjnej. Trzymaj się ich, a proces ten zajmie Ci niewspółmiernie mało czasu, biorąc pod uwagę wynikające z niego korzyści:
Krok 1. Zbierz informacje – cele strategiczne, kluczowe kompetencje (wynikające ze strategii), opis otoczenia konkurencyjnego i zasobów, jakie masz do dyspozycji.
Krok 2. Rozrysuj proces składający się na tworzenie wartości przez przedsiębiorstwo, mając na uwadze zebrane w punkcie pierwszym informacje.
Krok 3. Dopasuj do procesu poszczególne stanowiska wymagane do jego realizacji.
Krok 4. Stwórz lub zweryfikuj i skoryguj opisy stanowisk oraz uzgodnij je z ich właścicielami.
Krok 5. Pogrupuj stanowiska (np. według funkcji, obszaru geograficznego czy produktu), tworząc komórki i jednostki organizacyjne.
Krok 6. Określ kompetencje w ramach poszczególnych komórek i jednostek organizacyjnych, a także zależności między nimi, zapisując je w projekcie regulaminu organizacyjnego.
Krok 7. Rozrysuj schemat organizacyjny.
Krok 8. Poddaj regulamin i schemat organizacyjny konsultacji wśród kadry kierowniczej.
Krok 9. Dokonaj poprawek i uzupełnień, zatwierdź i ogłoś, aby wszyscy znali organizację firmy.
Typowe struktury
Istnieją typowe, sprawdzone struktury. Wszystkich nie opiszemy, ale przedstawimy trzy przykłady:
1. Struktura klasyczna trzech pionów
Polega ona na podzieleniu firmy na trzy podstawowe obszary: marketingowo-sprzedażowy, produkcyjno-operacyjny i administracyjno-finansowy. Pierwszy skupia wszystkie stanowiska i struktury związane ze sprzedażą, marketingiem i obsługą klienta. Drugi – wszystkie związane z działalnością produkcyjną bądź wykonywaniem usług (np. instalatorskich, projektowania architektonicznego, budowy domów, wytwarzania guzików, śrubek czy zabawek). Trzeci skupia całą „resztę”, czyli finanse, księgowość, kadry, obsługę administracyjną pracowników, siedziby firmy, sprawy BHP, transport, itd.
2. Struktura według linii biznesowych
Jeśli firma ma kilka linii biznesowych, które różnią się nawzajem, sens ma struktura według tychże linii (grup produktów/usług). Wtedy mogą istnieć trzy niezależne działy sprzedaży – dla każdej linii odrębny.
3. Struktura oddziałowa ze sztabem obsługującym
To struktura, w której terytorialne oddziały mają pełną samodzielność w działalności operacyjnej (sprzedaż, marketing, obsługa klienta, wykonywanie usług, zamawianie materiałów do działalności, magazyny), a centrala pełni rolę sztabu obsługowego oddziałów (księgowość, elementy logistyki, organizacja szkoleń, obsługa inwestycji, planowanie roczne lub długofalowe, elementy HRM).
Struktura sztywna a płynna
Kiedy mówimy o strukturze, często myślimy o sztywnym przyporządkowaniu obszarów i zadań do poszczególnych stanowisk lub osób. I jest to spojrzenie uprawnione, bo do niedawna tak było niemal wszędzie. Dziś coraz częściej struktura jest płynna, zmienna, dynamiczna. Dlaczego tak się dzieje?
Po pierwsze, dlatego, że zmieniają się rynek, potrzeby klientów, produkty i procesy wytwarzania czy obsługi. Przykładowo, kiedyś wysyłało się mnóstwo listów, potem faksów, teraz robi się mailingi przez Internet. Kiedyś organizowano kiermasze, rozdawano ulotki, aby przyciągnąć klienta do swojego sklepu, teraz tworzy się sklepy internetowe i puka do potencjalnych klientów w okienka ich komputerów, by przedstawić im w witrynie internetowej swoją ofertę. Przykłady moglibyśmy mnożyć.
Po drugie, dawna klasyczna struktura tzw. funkcjonalna (każdy ma przypisane na stałe jakieś funkcje) była czasochłonna. Nie trzeba nikogo przekonywać, jak powoli działają takie struktury w urzędach – prosta sprawa potrafi tam być załatwiana tygodniami i miesiącami. A dziś świat jest dużo szybszy. Klientom się spieszy, chcą załatwić swoją sprawę (kupić, naprawić, itd.) od razu, niemal w czasie rzeczywistym (on-line). Dochodzi do tego, że jak ktoś ma chwilę zaczekać lub zbyt dużo klikać po Internecie, przechodzi do innej, konkurencyjnej firmy.
Po trzecie, sztywna struktura organizacyjna oznaczała konieczność zatrudniania specjalistów od niemal wszystkich spraw i zadań, które regularnie były do wykonania. To powodowało rozrost kosztów i niższą konkurencyjność firmy. Zatem zatrudnia się dużo mniej (trzon, sztab, podstawowy skład, obsługa core-biznesu), a cała reszta jest na zasadzie dorywczej współpracy, partnerów-podwykonawców czy outsourcingu. Struktura zanika, rozpływa się; co chwilę (dokładniej: co zadanie czy zamówienie od klienta) powstaje inny zespół, inna chwilowa konstelacja. Tworzy się sieć kooperantów, partnerów, podwykonawców, współpracujących freelancerów. Kulturę funkcjonalną zastępuje kultura sieciowa.
Po czwarte, daje o sobie znać postęp technologiczny, który powoduje, że zamiast specjalisty ds. reklamy klasycznej, zaczyna być bardziej potrzebny specjalista od reklamy internetowej; zamiast redaktora gazetowego, potrzebujemy redaktora portalu internetowego; zamiast programisty Turbo Pascala, potrzebujemy programisty znającego nowsze języki programowania; zamiast sekretarki potrzebujemy asystentki; a zamiast specjalisty ds. szkoleń – fachowca od rozwoju personalnego i zarządzania kompetencjami. I znów moglibyśmy podawać tuziny przykładów.
Po piąte, organizacja pracy i przygotowanie na nieobecność kogoś z zespołu – szczególnie w małych i średnich firmach jest to bardzo ważne, aby nie było osób, które jako jedyne znają ważne sprawy, procesy lub informacje. Tu prawie każdy musi umieć zastąpić prawie każdego, a zatem potrzebujemy dużo więcej zespołowości, uniwersalności i elastyczności zamiast sztywnych podziałów funkcjonalnych.
To wszystko oczywiście nie oznacza, że do naszej firmy ma się wkradać chaos, bałagan i spychologia – trzeba jak najdokładniej podzielić pracę, zdefiniować odpowiedzialność poszczególnych osób za określone procesy, pod-procesy i obszary zadaniowe, natomiast każdy taki „odpowiedzialny” powinien mieć swojego „zastępcę”, dublera – kogoś, kto z marszu może przejąć sprawy, bo jest i zorientowany, i przygotowany do ich poprowadzenia.
Struktura a praca zespołowa
Innym, coraz częściej docenianym aspektem, jest zespołowość. Jeśli jest duch zespołowy i pracownicy traktują firmę jako „swoją”, utożsamiają się z nią, wówczas możliwe jest podejście do nowych zadań i obszarów działalności na zasadzie: kto chce się zająć tą sprawą? To jest fantastyczny moment, bo ludzie podejmują się zadań, gdyż sami chcą, a nie dlatego, że ktoś im każe. Niedługo napiszemy o tym, jak sprawić, aby pracownicy utożsamiali się ze swoją firmą.
Pamiętam, jak komentatorzy sportowi zachwycali się nieraz zmiennością pozycji jednego lub kilku piłkarzy na boisku – piłkarze ci, wszechstronnie przygotowani i uzdolnieni, potrafili spełniać rolę obrońców, pomocników, skrzydłowych i strzelców. Taki „uniwersalny” zawodnik to skarb – działa elastycznie i zgodnie z potrzebami chwili. Niby ma przypisaną pozycję, ale jest wszędzie.
Czy w przedsiębiorstwach, szczególnie małych i średnich nie jest podobnie? Pracownik, który potrafi pozyskać klienta, zrobić projekt techniczny czy plan finansowy, napisać ofertę, pokierować zespołem projektowym, rozliczyć projekt finansowo, a do tego jeszcze zainstalować urządzenie lub wdrożyć system, którego projekt dotyczy – taki pracownik to skarb. Jemu można powierzyć wszystko i on sobie poradzi – oczywiście w ramach czasowych, które pozwolą mu choć trochę odpocząć.
Taki uniwersalny pracownik może pracować na różnych stanowiskach – jak ów piłkarz grać na różnych pozycjach. Jeśli będziemy mieć kilku lub kilkunastu takich ludzi – zaradnych, samodzielnych, z szeroka wiedzą i umiejętnościami, a na dodatek odpowiedzialnych – struktura organizacyjna i przypisanie do stanowisk straci kompletnie na znaczeniu, zaczniemy działać projektowo, na zasadzie optymalnego wykorzystania naszego potencjału – ludzkiego, czasowego, maszynowego, itd.
Zresztą znane już są takie rozwiązania jak stanowiska rotacyjne> czy <przechodnie – dziś się umawiamy, że przez najbliższe pół roku ja koordynuję zagadnienia A i B, koleżanka – C i D, a kolega – E i F. Po tym czasie następuje nowe rozdanie kart i dopasowanie do bieżącej sytuacji, z uwzględnieniem zagadnień, obszarów i zadań, które pojawiły się w tzw. międzyczasie. Projektowe (zadaniowe) zorganizowanie firmy może oznaczać, że odejdziemy od klasycznego schematu stanowiska, a tym bardziej od pojęcia struktury organizacyjnej.
Przypomina to trochę dawną historię z taśmową organizacją produkcji. Taśma miała być najbardziej wydajna, ale okazało się, że nie wytrzymuje próby czasu, gdyż człowiek to nie maszyna – ludzie się szybko wypalali i zniechęcali, choroby dezorganizowały pracę, itd. Wtedy wymyślono gniazdową organizację pracy, która polegała na tym, że w tzw. gnieździe powstawał produkt niemal od początku do końca, a zespół pracujący w takim gnieździe sam organizował sobie pracę, zastępstwa i dbał o wynik końcowy. Okazało się, że w większości przypadków taka organizacja na dłuższą metę jest o wiele sensowniejsza niż taśmowa. Jeśli tylko uda się stworzyć ducha zespołowego, organizacja gniazdowa, projektowa, zadaniowa czy jak ją tam zwać, może dać rewelacyjne wyniki – czego wszystkim życzymy.
Autorzy artykułu:
Wojciech Dudziak i Aleksander Kisil
Firma ASK
Analizy Szkolenia Konsulting
wojtek@ask-ak.com
ask-ak@ask-ak.com
|
nr 5(109)2011  Zobacz więcej na temat: analizy szkolenia konsulting | ask |
|
