Jaki wpływ na zarządzanie firmą ma jej forma struktury organizacyjnej?
Zarządzanie
Technika, otoczenie, rozmiary i cykl życia organizacji czy jej strategia – to tylko niektóre czynniki, które wywierają wpływ na strukturę organizacji i jej schemat. Nie powinno dziwić, że firmy często formułują różne struktury organizacyjne.
Oczywiście są też hybrydy oparte na połączeniu dwóch, a nawet trzech form podstawowych – jednak wydaje się, że nadal nie ma idealnej formy organizacji a co ważniejsze, nie ma modelu który jednoznacznie można stwierdzić, iż pasował by do każdego biznesu.
Typ „U”
Jedną z najbardziej popularnych form struktury, jest podejście do grupowania na zasadzie pełnionych funkcji – podział na działy. W literaturze naukowej spotkałem się z określeniem struktura typu „U” od unitary structure, czyli struktura jednolita. Ja wolę jednak określenie struktura funkcjonalna. W tym rozwiązaniu członków organizacji i jej jednostki grupuje się w wydziałach funkcjonalnych, takich jak np. wydział lub dział marketingu, czy też produkcji.
Abyśmy mogli sprawnie zarządzać, a raczej żeby firma sprawnie funkcjonowała w tym modelu konieczne jest zapewnienie koordynacji działań między poszczególnymi działami. Integracja i koordynacja tych działań powinny spoczywać na kierownikach, menadżerach i przede wszystkim na dyrektorze. Bardziej niż formę wizualną, chciałbym przedstawić ideę oraz pokazać schemat i przepływ informacji działania takiej struktury, ponieważ ciężko byłoby mi pokazać jednoznaczny model wizualny tej czy innej formy organizacyjnej gdyż w zależności od branży i wielkości firmy może on przybrać różny kształt. Natomiast w strukturze funkcjonalnej żaden, ale to żaden z obszarów działań nie może istnieć bez powiązań z innymi.
Marketing na przykład musi sprzedawać towary otrzymane w wyniku działalności operacyjnej otrzymywać fundusze z finansów na pokrycie kosztów reklamy. Takim przykładem firmy wykorzystującej taką formę jest np. McIllhenny Company – producent słynnego sosu Tabasco.
Takim firmom łatwiej jest obsadzić wszystkie ważne stanowiska ekspertami funkcjonalnymi, a także zdecydowanie łatwiej jest koordynować i integrować działania. Równolegle do tego takie podejście bardziej sprzyja koncentracji na funkcji niż na samej organizacji, a także skłania do większej centralizacji. Struktury funkcjonalne są powszechnie wykorzystywane w organizacjach małych, gdzie dyrektor naczelny bez trudu może nadzorować całą organizację.
Typ „H”
Inną rozpowszechnioną formą projektowania organizacji jest podejście konglomeratowe często nazywane podejściem typu „H” od holdingu. Jest ona z goła odmienna od struktury funkcjonalnej między innymi tym, że tworzą je organizacje składające się niepowiązanych ze sobą jednostek.
Często jest to po prostu spółka holdingowa, która powstała w wyniku niezależnej dywersyfikacji. Jak łatwo się domyślić w tej formie grupujemy stanowiska pracy według wyrobu. Natomiast każdą z takich jednostek kieruje dyrektor generalny odpowiadający a jej zyski i straty, i co najważniejsze działa on niezależnie od innych dyrektorów. Samsung(półprzewodniki, telekomunikacja, urządzenia, media) lub General Electric (energetyka i gaz, zarządzanie energią, lotnictwo, służba zdrowia, usługi transportowe) to sztandarowe korporacje wykorzystujące taka właśnie strukturę
organizacyjną typu „H”.
Oprócz wielu zalet jak zwykle pojawiają się też wady. Podstawową wadą takiej struktury jest złożoność związana z utrzymywaniem zróżnicowanych i niepowiązanych jednostek. Menadżer lub kierownik, zwykle ma problemy z pogodzeniem i wykonaniem dużej liczby zróżnicowanych operacji. Osobiście nie jestem zwolennikiem takiego podejścia – wiele firm w tym modelu osiąga średnie lub wręcz słabe wyniki finansowe. Oczywiście np Samsung jest wyjątkiem potwierdzającym tą regułę, natomiast od razu nasuwa mi się stwierdzenie, iż zajmując się wszystkim nigdy nie będziesz najlepszy w danej branży.
Typ „M”
Coraz bardziej popularna staje się tzw. Struktura wielowydziałowa zwana strukturą typu „M” od multidivisional, a oparta jest na licznych samodzielnych jednostkach w powiązanych ze sobą obszarach w ramach szerszej organizacji. Jest to przeciwieństwo struktury typu „H”. Tutaj pewne dziedziny są skrajnie zdecentralizowane, aż do szczebla jednostki operacyjnej natomiast inne na poziomie całego przedsiębiorstwa.
Przykładem takiego podejścia jest Hotel Hilton. Na czele każdej jednostki stoi prezes lub wiceprezes który ma sporą autonomię, lecz w razie potrzeby oddziały, koordynują swoje działania. Jedna z najważniejszych korzyści z organizacji przedsiębiorstwa o strukturze typu „M” jest możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów. Wydziały badań rynku i zakupów Hiltona są scentralizowane dzięki czemu osoba odpowiedzialna za lokalizację może odwiedzić miasto i szukać nowych lokalizacji dla nowych typów hoteli, a osoba odpowiedzialna za zaopatrzenie może kupić pościel dla różnych typów hoteli u tego samego dostawcy.
Celem takiej struktury jest nic innego jak optymalizacja wewnętrznej konkurencji i współpracy. Zwróćmy uwagę, że zdrowa konkurencja między poszczególnymi jednostkami o pozyskanie zasobów firmy może sprzyjać efektywności, dodatkowo warto wspierać współpracę. Z badań wynika, że organizacja o strukturze „M” która zdoła osiągnąć i utrzymać równowagę obu elementów, będzie miała lepsze wyniki niż organizacje typu „U” i „H”.
Faktem jest, że niektóre firmy wykorzystują formę organizacyjną będącą połączeniem dwóch lub większej liczby typów struktur. We współczesnym złożonym i nieustannie zmieniającym się otoczeniu nie powinno dziwić, że menadżerowie muszą ciągle zdobywać wiedzę o nowych formach tworzenia struktury organizacji, a wręcz z nimi eksperymentować.
Trzeba też pamiętać, iż wiele organizacji tworzy też swoje autorskie struktury, maksymalizujące ich zdolność dostosowania się do zmieniających warunków i otoczenia. Biurokratyczne organizacje są powolne, nieeleastyczne i trudno je zmienić, dlatego tak ważne jest żeby firmy miały świadomość jak ważne jest odróżnianie się od typowych biurokracji, działając przy stosunkowo nielicznych regułach, ogólnych tylko opisach stanowisk itd. Jakże trafne było stwierdzenie dyrektora Zappos – John Bunch – który powiedział, że w miarę możliwości jak rośliśmy, zauważyliśmy, że biurokracja, do której wszyscy byliśmy przyzwyczajeni, zaczęła być przeszkodą w wykorzystaniu możliwości dostosowywania się.
Autor jest praktykiem biznesu, ekspertem ds. sprzedaży, marketingu i zarządzania, prezesem firmy pośrednictwa biznesowego DAF sp. z o.o.
|
nr 3(179)2019  |
|
