W�skie gard�a w firmie - jak je znale�� i odblokowa�, zanim zablokuj� Tw�j rozw�j

Zarz�dzanie

Wrzesie� 08, 2025 Piotr Tyto� Wydanie nr 9(257)2025 Wy�wietlono: 412 razy

Wielu w�a�cicieli firm do�wiadcza sytuacji, w której sprzeda� ro�nie, marketing dzia�a, zespó� jest zaanga�owany, a mimo to wyniki finansowe pozostaj� w miejscu. W takich momentach cz�sto si�ga si� po ca�y arsena� dzia�a�: nowe kampanie reklamowe, wdro�enie kolejnego systemu IT, reorganizacj� zespo�ów. Problem polega na tym, �e je�li w Twojej firmie istnieje jedno w�skie gard�o, które ogranicza przepustowo�� procesów, �adne inne usprawnienia nie dadz� pe�nego efektu.

Wed�ug Teorii Ogranicze� (Theory of Constraints, TOC) autorstwa dr Eliyahu M. Goldratta, ka�dy system jest tak silny, jak jego najs�absze ogniwo. To w�a�nie ten element decyduje o tym, ile mo�esz realnie wytworzy�, sprzeda� czy obs�u�y�. Zanim wi�c zaczniesz poprawia� wszystko naraz, musisz znale�� to jedno miejsce, które blokuje Twój rozwój.

Identyfikacja

W uj�ciu TOC w�skie gard�o to element procesu, który determinuje maksymaln� mo�liw� przepustowo�� ca�ego systemu. Mo�e mie� charakter technologiczny, procesowy, ludzki, rynkowy, decyzyjny lub finansowy. Mo�e to by� wolna maszyna, zbyt skomplikowany proces zatwierdzania, brak specjalistów, niedobór klientów, centralizacja decyzji lub brak p�ynno�ci finansowej. W praktyce pope�nia si� cz�sto b��d optymalizacji wszystkiego naraz. Goldratt udowodni�, �e system zwi�kszy wydajno�� tylko wtedy, gdy poprawimy jego najwi�ksze ograniczenie.

Rozpoznanie w�skiego gard�a wymaga po��czenia danych, obserwacji i logiki biznesowej. W pierwszej kolejno�ci warto przeanalizowa� przep�yw procesów, tworz�c map� strumienia warto�ci, która obejmuje ka�dy etap – od pozyskania zamówienia po dostarczenie efektu.

Zaznaczenie czasów oczekiwania i czasów pracy w ka�dym etapie pozwala zidentyfikowa� punkty, w których gromadz� si� opó�nienia.

Drugim krokiem jest analiza mierników wydajno�ci, takich jak przepustowo��, czas realizacji, wska�nik wykorzystania zasobu czy obci��enie pracowników. Trzecim – mapowanie i obserwacja procesów w terenie, tzw. gemba walk, po��czone z rozmowami z pracownikami pierwszej linii oraz analiz� danych z ERP czy CRM.

5 kroków

Gdy ju� znajdziesz swoje w�skie gard�o, zastosuj pi�� kroków, które rekomenduje Teoria Ogranicze�:
Po pierwsze. Jasno je zidentyfikuj, opieraj�c si� na twardych danych, a nie intuicji.
Po drugie. Maksymalnie je wykorzystaj – wyeliminuj przestoje, zapewnij ci�g�y dop�yw pracy lub materia�u i nadaj mu priorytet w harmonogramach.
Po trzecie. Podporz�dkuj wszystkie inne procesy jego rytmowi, nawet je�li oznacza to spowolnienie w innych miejscach.
Po czwarte. Je�li to nie wystarcza, zwi�ksz jego mo�liwo�ci poprzez inwestycje w technologi�, ludzi lub outsourcing.
Po pi�te. Wró� do pocz�tku – bo po usuni�ciu jednego ograniczenia kolejne pojawi si� w innym miejscu.

Czy to tylko teoria? Nie, o to przyk�ady z �ycia, a dok�adnie z moje pracy konsultanta operacyjnego. W �redniej wielko�ci firmie produkuj�cej komponenty metalowe wysy�ki utrzymywa�y si� na sta�ym poziomie mimo wzrostu zamówie�. Analiza wykaza�a, �e kluczowa maszyna CNC pracowa�a w trybie ci�g�ym, ale monta� dzia�a� tylko w jednej zmianie. Zmiana organizacji pracy na dwie zmiany, reorganizacja planu produkcji i stworzenie bufora materia�ów pozwoli�y zwi�kszy� przepustowo�� o 35 proc. w ci�gu miesi�ca – bez inwestycji w nowy sprz�t.

Inny przyk�ad dotyczy logistyki i magazynu w sklepie e-commerce, w którym opó�nione wysy�ki psu�y reputacj� marki. Magazyn nie nad��a� za rosn�c� sprzeda��, a w�skim gard�em by� proces kompletacji paczek. Wdro�enie systemu WMS, reorganizacja layoutu, metoda „pick-by-light” i zatrudnienie pracowników sezonowych skróci�y czas kompletacji o 42 proc. i zredukowa�y opó�nienia z 12 do 2 proc.

Proces decyzyjny

Cz�sto w�skim gard�em jest nie technologia, lecz proces decyzyjny. Firma IT z sektora B2B traci�a kontrakty z powodu d�ugiego procesu ofertowania – ka�da oferta musia�a by� zatwierdzana przez prezesa, co zajmowa�o �rednio tydzie�. Wdro�enie polityki cenowej z progami decyzyjnymi, delegacja uprawnie� oraz automatyzacja ofert w CRM skróci�y proces do 48 godzin, zwi�kszaj�c skuteczno�� sprzeda�y o 18 proc.

Wspólnym mianownikiem wszystkich tych przypadków jest to, �e w�skie gard�o cz�sto znajduje si� w innym miejscu, ni� s�dzi zarz�d. Ma�e zmiany w jednym punkcie mog� odblokowa� ca�y system, a kosztowne inwestycje maj� sens dopiero po pe�nym wykorzystaniu istniej�cych zasobów.

Wnioski dla w�a�cicieli i zarz�dów s� jasne. Patrz na firm� jak na system naczy� po��czonych – je�li jeden jest zatkany, przep�yw spada wsz�dzie. To oznacza, �e ka�dy dzia�, ka�dy proces i ka�da decyzja s� od siebie zale�ne. Je�li Twoje w�skie gard�o jest w sprzeda�y – marketing, produkcja i logistyka b�d� cierpie�. Je�li jest w magazynie – nawet najlepsza sprzeda� nie uratuje wyników. Je�li jest w procesie decyzyjnym – ca�e przedsi�biorstwo b�dzie dzia�a� w rytmie najwolniejszego podpisu.

Decyzje opieraj na danych, nie na przeczuciu

W dzisiejszym �wiecie dost�p do informacji jest niemal nieograniczony – ale paradoksalnie wiele firm nadal dzia�a w trybie „wydaje mi si�, �e…”. To niebezpieczna pu�apka. W�skie gard�a maj� to do siebie, �e lubi� si� kamuflowa� – pozornie problem jest w jednym miejscu, a faktyczne ograniczenie le�y dwa kroki dalej w procesie. Dlatego ka�da diagnoza musi by� poparta twardymi liczbami, pomiarami i analiz� trendów, a nie wy��cznie opiniami czy intuicj�.

Pami�taj, nie optymalizuj obszarów, które nie s� ograniczeniem – to cz�sty b��d firm, które chc� dzia�a� „bardziej efektywnie”. Inwestuj� w automatyzacj� procesów, które i tak maj� nadmiar mocy przerobowych, w efekcie tylko zwi�kszaj�c nierównowag� w ca�ym systemie. Najpierw eksploatuj, potem inwestuj. Je�li masz maszyn�, która jest w�skim gard�em, dopilnuj, by dzia�a�a maksymalnie – usu� przestoje, zapewnij jej priorytet, stwórz bufor materia�ów. Dopiero gdy jej praca jest w pe�ni wykorzystana, my�l o nowych zakupach czy rozbudowie.

Deleguj decyzje, aby unikn�� zatorów decyzyjnych. Wiele firm wielko�ci cierpi na „centralizacj� przez wygod�” – w�a�ciciel lub prezes zatwierdza niemal wszystko. Na pocz�tku to dzia�a, bo skala jest ma�a. Przy wzro�cie – staje si� w�skim gard�em, które blokuje projekty, opó�nia sprzeda� i demotywuje ludzi. Jasne regu�y, progi decyzyjne i zaufanie do zespo�u to fundament skalowalno�ci.

B�d� gotów na zmiany

Po usuni�ciu jednego w�skiego gard�a, kolejne pojawi si� w innym miejscu. To naturalny efekt rozwoju. Twój proces to �a�cuch – wzmacniasz jedno ogniwo, wi�c kolejne staje si� najs�absze. Dojrza�e firmy nie traktuj� tego jako problemu, lecz jako naturalny cykl optymalizacji. Zmienno�� to nie wróg, to sta�y element gry.

I jeszcze jedna wa�na rzecz – mierz efekty ka�dej zmiany. Je�eli przepustowo�� nie ro�nie, prawdopodobnie nie trafi�e� w prawdziwe ograniczenie lub wdro�one dzia�ania nie s� wystarczaj�co silne. Warto stosowa� zasad�: „Je�li czego� nie mierzysz, nie mo�esz tym zarz�dza�”. Regularne monitorowanie wska�ników takich jak Lead Time, Throughput czy poziom zapasów w buforze pozwoli szybko zauwa�y�, czy kierunek zmian jest w�a�ciwy.

Rozwój firmy to nie sprint po kolejne inwestycje, ale precyzyjna, chirurgiczna praca nad tym, co realnie trzyma j� w miejscu. Wielu przedsi�biorców traktuje rozwój jak wy�cig – kupuj� nowe maszyny, zatrudniaj� ludzi, rozbudowuj� biura. Tymczasem prawdziwy post�p zaczyna si� od skupienia na jednym, najwa�niejszym ograniczeniu. To troch� jak w mechanice – mo�esz mie� silnik o ogromnej mocy, ale je�li rura paliwowa jest zbyt w�ska, nie pojedziesz szybciej.

Je�li chcesz rosn�� szybciej, zacznij od odblokowania swojego najs�abszego punktu. Pami�taj, �e ka�de w�skie gard�o to te� ogromna szansa – bo poprawiaj�c je, wp�ywasz na ca�� organizacj�, nie tylko na jego fragment.

A najlepsze w tym wszystkim jest to, �e wiele z nich mo�na usun�� bez milionowych inwestycji – wystarczy zmiana procesu, reorganizacja pracy lub m�drzejsze wykorzystanie zasobów.

Lider, który potrafi widzie� firm� jako ca�o��, szuka w�skich garde�, jak chirurg szuka �ród�a bólu – z precyzj�, cierpliwo�ci� i determinacj�. To nie tylko droga do wzrostu, ale do zbudowania organizacji, która dzia�a p�ynnie, szybko reaguje na zmiany i nie traci energii na nieistotne elementy. I to jest prawdziwa przewaga konkurencyjna – nie wi�kszy bud�et, ale m�drzejsze wykorzystanie tego, co ju� masz.

Autor: EMBA, CEO w VICTORY Business Training&Consulting, konsultant biznesowy, trener zarz�dzania, Coach ICF, DISC D3 Consultant