Szefie, dawaj skuteczny feedback zespołowi
Sprzedaż
Komunikacja – to najczęściej ten element, który w wielu firmach delikatnie mówiąc, mógłby wyglądać nieco lepiej. Szefie sprzedaży, zapraszam Cię do krótkiego przewodnika, który przedstawi Ci jak dawać skuteczną wiadomość zwrotną członkom swojego zespołu. Na start dwie prostsze metody, na dokładkę dwie trudniejsze, lecz niezwykle skuteczne!
Metoda na kanapkę szefa
Pisząc o kanapce szefa, mam na myśli prawdopodobnie najbardziej popularny sposób, z którego pomocą wielu szefów przekazuje feedback swoim podopiecznym.
Skąd ta nazwa? W tym przypadku wzięła się ona z konstrukcji wiadomości, którą śmiało możemy porównać właśnie z kanapką. Celem tej metody jest opakowanie konstruktywnej krytyki (mięso) w dwa pozytywne komunikaty (wierzch i spód).
Model wygląda następująco: bułka (informacja pozytywna), mięso (informacja negatywna), bułka (informacja pozytywna). Jest to najczęściej spotykana konstrukcja. Moim zdaniem część negatywną warto ubrać mimo wszystko w bardzo menedżerski element – zamiast mówić, co było złe, powiedz, co można poprawić i jak warto to zrobić.
Metoda jest prosta i poniekąd pozwala umiejętnie ukryć negatywną informację przekazywaną pracownikowi. Tak skonstruowana wiadomość zmniejsza wartość informacji negatywnej (elementów do poprawy) a przecież celem wiadomości, którą przekazujemy pracownikowi, jest wyszczególnienie wszystkich elementów wypowiedzi, zarówno tych pozytywnych jak też negatywnych (obszarów do poprawy), dlatego nie zawsze będzie to efektywne rozwiązanie.
Ważne! Pamiętajmy o tym, że kanapka szefa nie działa w przypadku osób, które świetnie znają tę metodę. Świadome osoby czekają na konstruktywną krytykę, a pochwały mogą być traktowane jako manipulacje, przesadna sztuczność czy wręcz szum komunikacyjny.
Metoda SSC (Stop/Start/Continue)
S – STOP (skończ). Co należy przestać robić. Jasno komunikujemy pracownikowi to, co nam nie odpowiada i mówimy, jakie są konsekwencje tego działania.
S – START (zacznij). Co pracownik powinien zacząć robić. Mówimy o naszych oczekiwaniach. Nie chcemy zostawić pracownika wyłącznie z informacją negatywną, więc jak przystało na lidera, powinniśmy wskazać działania, które są pożądane oraz dadzą w przyszłości pozytywne efekty.
C – CONTINUE (kontynuuj). Jakie działania pracownik powinien kontynuować. W tej części naszym celem jest postawienie na wzmocnienie aktywności, które są wartością dla pracownika oraz całej firmy, np. skuteczna praca z systemem CRM, regularny kontakt z ważnymi klientami, umiejętność cross-sellingu. Doceńmy postawę i pochwalmy działanie.
Metoda FUKO
Moim zdaniem metoda dawania feedbacku, przy której warto zatrzymać się na dłużej, jeśli zależy nam na byciu skutecznym przełożonym, który świetnie rozumie się z zespołem i w sposób profesjonalny chce podchodzić do wszystkich rozmów – zwłaszcza tych, w których trakcie należy wskazać elementy wymagające poprawy przez pracownika w przyszłości.
F – FAKT musi być bezdyskusyjny. Jest to kluczowa różnica pomiędzy faktem a opinią. Fakt musi również odnosić się do konkretnej sytuacji, która miała miejsce w przeszłości.
U – UCZUCIA lub ustosunkowanie się nasze do zaistniałej sytuacji. Ważne jest to, iż cały czas odnosimy się do faktów, lecz informację wzbogacamy o nasze uczucia lub odczucia. Zmieniamy oceniające „ty” na „ja”, przenosząc ocenę sytuacji na swój odbiór wydarzenia i swoje uczucia, które ono wywołało. Działamy tak, gdyż komunikat, który został tak skonstruowany, nie jest to traktowany jako atak, bo tak naprawdę odnosimy się do siebie.
K – KONSEKWENCJE. Tutaj mówimy o tym, do czego niepożądane lub pożądane działanie doprowadziło. Cały czas trzymamy się faktów, czyli mówimy o sytuacji, która miała miejsce. Musimy w tym wypadku odróżnić konsekwencje (coś powiązanego z wydarzeniem, następujące tuż po nim) od sankcji. Sankcją jest np. brak premii uznaniowej czy zwolnienie dyscyplinarne i takie działanie może zostać odebrane jako bezpośredni atak.
O – OCZEKIWANIA. Jasno wskazujemy na to, czego oczekujemy w przyszłości i jakie zmiany są naszym zdaniem pożądane. Ważne jest to, abyśmy w sposób zrozumiały dla drugiej strony zaznaczyli swoje oczekiwania. Należy przekazać je bez emocji, w sposób nieatakujący naszego rozmówcy.
Opisana powyżej metoda na samym początku jej stosowania nie jest tak prosta w zastosowaniu, jak kanapka szefa i jeśli z niej nie korzystaliśmy świadomie do tej pory, to może wymagać od nas wcześniejszego przygotowania i… to jest jej niewątpliwą zaletą, gdyż pozwala nam przygotować się do spotkania i oddzielić emocje od merytoryki.
Niewątpliwą zaletą tej metody jest jej struktura, która pozwala nam idealnie wpasować ją zarówno w przypadku feedbacku negatywnego, jak i pozytywnego. FUKO to technika, której zastosowanie nie generuje negatywnych odczuć u odbiorcy a wszystko za sprawą skupienia się na „ja”.
Model SPINKA
Bardzo złożony model dawania feedbacku. Model, który jest najbardziej zaawansowanym spośród zaprezentowanych w niniejszym artykule. W całej tej grze z informacją zwrotną bardzo ważne jest to, aby po pierwsze nie urazić odbiorcy a po drugie, aby osiągnąć oczekiwany rezultat.
Rezultatem nie jest więc przekazanie informacji negatywnej a uświadomienie popełnionego błędu naszemu rozmówcy i nakierowanie go na właściwe tory postępowania w przyszłości.
S – SPRECYZUJ. Kluczowe jest to, by w klarowny sposób przeobrazić swoje myśli w wypowiedziane słowa. Zawsze mów o zachowaniu, które miało miejsce, a nie o jego interpretacji. Interpretacja jest opinią, a może być kilka interpretacji tego samego działania. Fakty są natomiast niezaprzeczalne i do nich się odnoś. Pamiętaj o tym, aby kontrolować swoje emocje. Nie udzielaj feedbacku w złości. Jeżeli odczucia są silne, przełóż spotkanie np. na następny dzień, aby móc podejść do informacji zwrotnej bez bagażu dodatkowych negatywnie działających w tym przypadku emocji.
P – POZYTYWY. Jak w przypadku kanapki szefa zaczynamy od dobrych wieści. Odnosimy się do zachowań, które miały miejsce. Liczba mnoga jest tu bardzo ważna, bowiem warto przytoczyć 3-4 pozytywne zachowania. Jest to optymalna ich liczba. Pozytywy budują poczucie bezpieczeństwa, więc osoba automatycznie poczuje się lepiej w trakcie rozmowy z nami.
I – ŁĄCZNIK „I”, który wrzucamy między nasz plus i minus. Nigdy nie możesz stosować łącznika „ale”. Wyraz ten ma to do siebie, iż kasuje wszystko, co pojawiło się przed nim, czyli w tym wypadku, gdy chcemy przejść płynnie między pozytywem a negatywem, to wykasowałby on nam pozytywną wiadomość.
Najlepsze łączniki, których warto używać: „i”, „jednocześnie”, „to, co mi się podobało/nie podobało”.
N – NEGATYWY. Przedstawiamy je od razu po łączniku. Tutaj następuje wskazanie maksymalnie 3 negatywnych zachowań, które musimy przedstawić rozmówcy, aby mógł ich uniknąć w przyszłości. Warto przedstawić przykład zachowania niepożądanego, które konkretnie określamy (np. brak kontaktu z klientem w wyznaczonym terminie).
K – KONSEKWENCJE. Wskaż konsekwencje negatywnych zachowań. Odnoś się do faktów i nie wyrażaj swojej opinii. Fakt w tym przypadku musi być wynikiem niepożądanego działania, które wystąpiło bezpośrednio po wspomnianej przez nas złej czynności. Klient, który nie doczekał się więc kontaktu w wyznaczonym czasie, mógł poskarżyć się szefowi lub odejść do konkurencji, co naraziło firmę na straty wizerunkowe oraz finansowe.
A – ALTERNATYWY. Naucz się naturalnie wchodzić w rolę lidera. Firmy potrzebują takich menedżerów. Jest to ostatnia i bardzo ważna część tego modelu, gdyż to w tym miejscu proponujesz alternatywy działań. Jestem zwolennikiem tego, żeby wskazać tyle alternatyw, ile przytoczyło się negatywnych zachowań.
Pamiętaj o tym, aby każdy feedback, którego udzielasz, był po pierwsze przemyślany, co oznacza, iż musisz się do niego przygotować a po drugie postaw na zdrowy balans w swojej wypowiedzi. Ma to być rozmowa, której summa summarum przyniesie pozytywne rezultaty.
|
nr 11(223)2022  |
|
