Równość szans w rekrutacji to teoria
Rekrutacja i praca
Ponad połowa polskich pracowników doświadcza dyskryminacji ze względu na wiek lub płeć, co trzeci czuje się niedoceniony, a miejsce zamieszkania wciąż jest przeszkodą na drodze do kariery – wynika z najnowszego raportu o równości, inkluzywności, uznaniu i sprawiedliwości w polskich organizacjach. Mimo licznych deklaracji o polityce równych szans, codzienna praktyka odbiega od ideałów, co rodzi poważne konsekwencje dla biznesu.
Na polskim rynku pracy nie Twoje kompetencje, ale wiek, płeć i kod pocztowy mogą zdecydować o tym, czy w ogóle dostaniesz szansę – to wniosek płynący z raportu „Równość szans na polskim rynku pracy 2025” autorstwa Staffly.
Badanie objęło trzy kluczowe grupy respondentów: działy HR, kandydatów i pracowników a także kadrę zarządzającą oraz właścicieli firm. Wyniki malują niepokojący obraz: cechy takie jak wiek, płeć czy miejsce pochodzenia nadal realnie wpływają na decyzje rekrutacyjne, a kultura doceniania i wsparcia w organizacjach pozostawia wiele do życzenia.
Wiek, płeć i adres – realne bariery w rekrutacji
Choć wiele firm publicznie deklaruje politykę równych szans, dane pokazują coś innego. Aż 54,1 proc. badanych wskazuje wiek jako główną przeszkodę w równości szans, a 39,1 proc. przyznaje, że doświadcza dyskryminacji ze względu na płeć (wśród kobiet dotyczy to 54 proc. respondentek). Również miejsce zamieszkania stanowi barierę – 30,6 proc. uczestników badania uważa, że pochodzenie z mniejszej miejscowości zamyka im zawodowe drzwi.
Zarząd widzi uznanie, pracownicy widzą jego brak
Badanie ujawnia także poważną „lukę percepcyjną” w docenianiu pracowników. 58 proc. osób na stanowiskach kierowniczych czuje się docenionych. Gorzej jest na niższych szczeblach struktury organizacyjnej – taką opinię podziela już tylko 45 proc. pytanych. Co trzecia osoba czuje się w swojej organizacji niezauważona i niedoceniona. To klasyczny przykład tzw. leadership blind spot – kierownictwo sądzi, że wszystko jest w porządku i nie dostrzega poważnego problemu.
Współpraca w cieniu sabotażu i błędu
Na klimat pracy wpływa również wzajemne zaufanie i podejście do błędów. Większość badanych deklaruje co prawda, że w ich zespołach nikt celowo nie podważa cudzych działań, jednak nadal około 30 proc. respondentów z działów HR oraz zarządów i aż 50 proc. pracowników wskazuje na jakiś stopień „sabotażu” lub podważania wysiłków w zespole.
Równie niepokojące są wyniki dotyczące kultury uczenia się na błędach. 30-35 proc. ankietowanych (HR oraz pracowników) ma wątpliwości, czy organizacja wybacza uczciwe pomyłki, podobnie jak 32 proc. osób na stanowiskach kierowniczych. Choć ponad 67 proc. menedżerów uważa, że firma bardzo często wybacza błędy, to najwyraźniej nie wszyscy pracownicy podzielają ten optymizm. Eksperci wskazują, że kultura wybaczania błędów wymaga wzmocnienia, tak by każdy – niezależnie od stanowiska – czuł, że może uczyć się na pomyłkach bez strachu o konsekwencje.
Dostęp do wsparcia i inkluzji
Raport sygnalizuje także, że pracownicy różnie postrzegają dostępność wsparcia ze strony organizacji. W grupie HR 52 proc. ankietowanych deklaruje, że pomoc jest dostępna często, ale jednocześnie 24 proc. wskazuje, że zdarza się bardzo rzadko. Wśród szeregowych pracowników tylko 45,8 proc. czuje, że może często liczyć na wsparcie, a aż 33,5 proc. ocenia je jako słabo dostępne.
Dla porównania, menedżerowie postrzegają sytuację znacznie lepiej – 65 proc. z nich twierdzi, że pomoc jest zazwyczaj dostępna, a jedynie 10 proc.
odczuwa jej brak.
Rekomendacje: od deklaracji do działania
Nie wystarczy posiadać politykę równości – trzeba ją egzekwować, mierzyć efekty i otwarcie komunikować wyniki. Konieczne są konkretne działania na wielu polach: od audytu procesów rekrutacyjnych, przez szkolenia z różnorodności i inkluzji dla rekruterów i menedżerów, po anonimowe kanały zgłaszania problemów i pełną transparentność awansów oraz wynagrodzeń.
Firmy, które zignorują sygnały opisane w naszym raporcie, będą tracić najzdolniejszych pracowników. Te zaś, które potraktują je poważnie i zadziałają proaktywnie, zyskają przewagę konkurencyjną. W końcu najlepsze zespoły to te różnorodne – od lat potwierdzają to badania bzinesowe. I nie chodzi o poprawność polityczną, tylko o rezultaty.
Autor: CEO & Founder Staffly, współautor raportu
|
nr 11(259)2025  |
|
