Jeśli szampan, to tylko Don Perignon
Zarządzanie projektami inwestycyjnymi z udziałem dofinansowania UE w ramach perspektywy 2007-2013
Wielu beneficjentów – tych potencjalnych, którzy dopiero przygotowując projekty inwestycyjne i tych doświadczonych, którzy już realizują je z udziałem dofinansowania UE w ramach perspektywy 2007-2013 – odczuje konieczność zatrudnienia wyspecjalizowanej kadry, czyli zasobów ludzkich w ramach swoich struktur organizacyjnych, w celu wdrożenia i rozliczenia swoich projektów.
Niezależnie od tego, czy beneficjent stara się o dofinansowanie w ramach regionalnych programów operacyjnych (RPO) czy też z dużych programów operacyjnych, np. Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko (POIiŚ), będzie zmuszony dobrze przemyśleć swoją strukturę organizacyjną, odpowiedzialną za realizację wybranego projektu inwestycyjnego. W zależności od tego, czy będzie to sektor prywatny czy publiczny, beneficjent będzie miał większy lub mniejszy wpływ na modelowanie swojego specjalistycznego aparatu administrowania projektem oraz swobodę doboru odpowiedniej kadry specjalistów. Obiektywną presję i zobowiązania za odpowiedni wybór specjalistycznych zasobów beneficjenta będzie wywierać typ projektu, jego zakres i sama umowa o realizacji Projektu.
Klamka zapadła...
Beneficjent – z chwilą otrzymania decyzji, np. Komisji Europejskiej lub Instytucji Zarządzającej odpowiednim programem operacyjnym, oraz podpisania umowy o dofinansowanie projektu – staje się stroną zobligowaną do wypełnienia wszystkich zapisów umowy, będących częścią jego zobowiązań. W tym momencie należy wspomnieć przede wszystkim o docelowych efektach produktu i rezultacie Projektu inwestycyjnego, np. w sektorze gospodarki wodno-ściekowej będzie to liczba wybudowanych oczyszczalni ścieków, liczonych w sztukach oraz liczba obsłużonych użytkowników systemu wodno-ściekowego w ramach Projektu (mieszkańcach liczonych w sztukach lub przeliczanych na docelowy ładunek dociążenia oczyszczalni, tzw. RLM, czyli równoważna liczba mieszkańców). Oczywiście poza pierwotnym celowym i funkcjonalnym efektem rzeczowym, który beneficjent zobowiązuje się wykonać w określonym czasie i za określoną kwotę dofinansowania, liczoną poziomem wsparcia Wspólnoty Europejskiej (tzw. poziomem dotacji w ramach projektu), beneficjent musi obsłużyć efekty tej inwestycji, podczas okresu wdrażania i eksploatacji.
Super jednostka – świadomy beneficjent
Osiągnięcie zamierzonych efektów i rezultatów wymarzonego projektu inwestycyjnego zależy wyłącznie od samego beneficjenta i należy dodać – świadomego beneficjenta. Można zapytać świadomego czego? Przede wszystkim słabych punktów, jeśli takie istnieją, w strukturze organizacyjnej jednostki zarządzającej projektem i obsługującej całą inwestycję w ramach projektu – i to niezależnie od tego, czy będziemy budować autostradę, lotnisko czy infrastrukturę wodno-ściekową. Sukces sprawnego i prawidłowego pod względem technicznym i finansowym zarządzania projektem inwestycyjnym zawsze będzie zależeć od czynnika ludzkiego. Praktyka sektora publicznego, absorbującego fundusze UE z perspektywy lat 2004-2006 w ramach realizacji dużych inwestycji, wykazała, iż nie należy oszczędzać na kadrze jednostki realizującej Projekt – JRP. Pamiętajmy, że w perspektywie 2007-2013, w większości programów operacyjnych można odzyskać nakłady na strategiczny czynnik ludzki, czyli zasoby kadrowe, poprzez wpisanie ich w tzw. koszty kwalifikowane projektu. Klasyczny układ JRP powinien składać się z Szefa Projektu, który odpowiada przed beneficjentem przysłowiową głową oraz z personelu działów technicznego, finansowego (z księgowym projektu) i organizacyjno-prawnego. Kluczową rolą jest sprawne zarządzanie tym personelem – zarówno w ramach formalnego układu pracy lub kontraktu, jak również poprzez stworzenie niesformalizowanych więzi motywacyjnych w ramach Zespołu. Dobry Zespół gwarantuje wydajną, efektywną i odpowiedzialną pracę przy wdrażaniu Projektu. A pułapek jest niemało – od dziur w dokumentacji projektowej, po siły wyższe, takie jak konsultacje społeczne, pogodę, nie wspominając o presji społeczno-politycznej i najazdach organów kontroli. Warto zatem zainwestować w dobry fachowy personel, zapewniając godziwe gaże rdzennym pracownikom oddelegowanym do pracy w JRP lub pozyskanym z rynku wtórnego – od Inżyniera Kontraktu lub Wykonawcy. Należy pamiętać, iż w stosunkach kontraktowych trzeba zawsze zachować homeostazę, czyli równowagę sił pomiędzy beneficjentem a wykonawcą.
Autor: Ekspert ds. UE, trener Europejskiej Grupy Doradczej
Klamka zapadła...
Beneficjent – z chwilą otrzymania decyzji, np. Komisji Europejskiej lub Instytucji Zarządzającej odpowiednim programem operacyjnym, oraz podpisania umowy o dofinansowanie projektu – staje się stroną zobligowaną do wypełnienia wszystkich zapisów umowy, będących częścią jego zobowiązań. W tym momencie należy wspomnieć przede wszystkim o docelowych efektach produktu i rezultacie Projektu inwestycyjnego, np. w sektorze gospodarki wodno-ściekowej będzie to liczba wybudowanych oczyszczalni ścieków, liczonych w sztukach oraz liczba obsłużonych użytkowników systemu wodno-ściekowego w ramach Projektu (mieszkańcach liczonych w sztukach lub przeliczanych na docelowy ładunek dociążenia oczyszczalni, tzw. RLM, czyli równoważna liczba mieszkańców). Oczywiście poza pierwotnym celowym i funkcjonalnym efektem rzeczowym, który beneficjent zobowiązuje się wykonać w określonym czasie i za określoną kwotę dofinansowania, liczoną poziomem wsparcia Wspólnoty Europejskiej (tzw. poziomem dotacji w ramach projektu), beneficjent musi obsłużyć efekty tej inwestycji, podczas okresu wdrażania i eksploatacji.
Super jednostka – świadomy beneficjent
Osiągnięcie zamierzonych efektów i rezultatów wymarzonego projektu inwestycyjnego zależy wyłącznie od samego beneficjenta i należy dodać – świadomego beneficjenta. Można zapytać świadomego czego? Przede wszystkim słabych punktów, jeśli takie istnieją, w strukturze organizacyjnej jednostki zarządzającej projektem i obsługującej całą inwestycję w ramach projektu – i to niezależnie od tego, czy będziemy budować autostradę, lotnisko czy infrastrukturę wodno-ściekową. Sukces sprawnego i prawidłowego pod względem technicznym i finansowym zarządzania projektem inwestycyjnym zawsze będzie zależeć od czynnika ludzkiego. Praktyka sektora publicznego, absorbującego fundusze UE z perspektywy lat 2004-2006 w ramach realizacji dużych inwestycji, wykazała, iż nie należy oszczędzać na kadrze jednostki realizującej Projekt – JRP. Pamiętajmy, że w perspektywie 2007-2013, w większości programów operacyjnych można odzyskać nakłady na strategiczny czynnik ludzki, czyli zasoby kadrowe, poprzez wpisanie ich w tzw. koszty kwalifikowane projektu. Klasyczny układ JRP powinien składać się z Szefa Projektu, który odpowiada przed beneficjentem przysłowiową głową oraz z personelu działów technicznego, finansowego (z księgowym projektu) i organizacyjno-prawnego. Kluczową rolą jest sprawne zarządzanie tym personelem – zarówno w ramach formalnego układu pracy lub kontraktu, jak również poprzez stworzenie niesformalizowanych więzi motywacyjnych w ramach Zespołu. Dobry Zespół gwarantuje wydajną, efektywną i odpowiedzialną pracę przy wdrażaniu Projektu. A pułapek jest niemało – od dziur w dokumentacji projektowej, po siły wyższe, takie jak konsultacje społeczne, pogodę, nie wspominając o presji społeczno-politycznej i najazdach organów kontroli. Warto zatem zainwestować w dobry fachowy personel, zapewniając godziwe gaże rdzennym pracownikom oddelegowanym do pracy w JRP lub pozyskanym z rynku wtórnego – od Inżyniera Kontraktu lub Wykonawcy. Należy pamiętać, iż w stosunkach kontraktowych trzeba zawsze zachować homeostazę, czyli równowagę sił pomiędzy beneficjentem a wykonawcą.
Autor: Ekspert ds. UE, trener Europejskiej Grupy Doradczej
|
Pełna treść artykułu dostępna jest w formie e-gazety. Zamów Gazetę PDF  nr 5(97)2010  |
|
