Reorientacja rynkowa. Kierunek strategiczny przedsiębiorstwa
Firma z kondycją - cykl artykułów o zarządzaniu marketingowym w sektorze MSP
Myślenie strategiczne dla wielu przedsiębiorstw jest ograniczane do planowania przychodów w określonym horyzoncie czasowym. Tymczasem powinien być to starannie opracowany plan, wskazujący całej Organizacji, JAK zamierzamy zrealizować wyznaczone cele, nie tylko finansowe. Należy zacząć jednak od tego, jaką strategię wybieramy.
Dysponujemy wieloma rodzajami kierunków strategicznych. Dla zobrazowania tego tematu można przytoczyć trzy najczęściej stosowane kierunki strategiczne: strategia kosztowa, strategia zróżnicowania i strategia koncentracji na punktach kluczowych.
Projektując strategię przedsiębiorstwo musi zdobyć się na analizę otoczenia biznesowego i uważnie zdiagnozować obecne zasoby najważniejszych konkurentów – ich mocne i słabe strony. Od tego w głównej mierze zależy to, czy obrany kierunek strategiczny przyniesie pożądane efekty. Każda z wyżej wymienionych strategii powinna zostać określona w trójstopniowej skali: wskaźników, założeń i zagrożeń. Strategia kosztowa wiąże się (jak sama nazwa wskazuje) z minimalizowaniem wszelkich kosztów i ścisłej ich kontroli. To strategia broniąca udziałów, jakie dana firma posiada na rynku. Strategia koncentruje się na standardowych produktach. Co ważne, to działanie operacyjne poszukujące innowacji i usprawnień w procedurach oraz strukturze przedsiębiorstwa. Dla zobrazowania można sparafrazować tę strategię słowami: Zawsze można taniej, efektywniej – więcej za mniej. W takich usprawnieniach i doraźnej motywacji pracowników pomaga jednoznaczny system odpowiedzialności i nastawienie na osiąganie celów ilościowych. Głównym zagrożeniem strategii kosztowej są wciąż rosnące koszty, które utrudniają utrzymanie przewagi kosztowej. Ponadto, klienci coraz częściej przy wyborze produktów, ofert i usług zwracają uwagę na niewerbalną i niebezpośrednią jakość, jaka stoi za ofertą. Można to przyrównać do emocji, jakie towarzyszą konsumentom w zakupach. Kierujemy się po prostu marką, niekoniecznie ceną. Zdaniem klientów dobry produkt powinien być w przystępnej cenie, za którą stoi też jakość, choć nie jesteśmy (jako konsumenci) w stanie wskazać, co uważamy za jakościowe: znajomość samej marki przez komunikację reklamową, branding opakowania czy sytuowanie produktu na półce wśród innych „jakościowych i popularnych marek”? Trudno jednoznacznie powiedzieć. Strategię kosztową stosuje wiele polskich przedsiębiorstw, ale mam wrażenie, że nie do końca zdają sobie one sprawę z faktu dynamicznych zmian, jakie zachodzą na rynku. Zmienia się konsument, zmienia się rynek, a to wymusza poszukiwanie wyróżnika rynkowego i innowacji, aniżeli cięć.
Strategia zróżnicowania
Strategię zróżnicowania cechują korzyści dodatkowe jakie stoją za ofertą. Mogą nimi być: serwis, mocny marketing, lepszy system informacyjny obsługi klienta, lepsza logistyka, np. towar dostarczamy szybciej niż konkurencja, prestiż marki, albo wyrazista działalność społeczna. Strategia zróżnicowana wymusza na przedsiębiorstwie zaoferowanie tego samego produktu/oferty za tę samą cenę, ale z dodatkową korzyścią. Dla wielu przedsiębiorstw jest to nie lada wyzwanie, gdyż muszą utrzymać rentowność. Strategia ta musi być nastawiona na duże efekty zwrotne. Zatem wszelkie aktywności i prowadzona polityka sprzedażowa oraz marketingowa muszą być bezpośrednio powiązane z przyjętym kierunkiem firmy.
Autor tekstu
Marcin Gieracz
CEO&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.plmgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl
www.kondycjamarketingu.pl
Projektując strategię przedsiębiorstwo musi zdobyć się na analizę otoczenia biznesowego i uważnie zdiagnozować obecne zasoby najważniejszych konkurentów – ich mocne i słabe strony. Od tego w głównej mierze zależy to, czy obrany kierunek strategiczny przyniesie pożądane efekty. Każda z wyżej wymienionych strategii powinna zostać określona w trójstopniowej skali: wskaźników, założeń i zagrożeń. Strategia kosztowa wiąże się (jak sama nazwa wskazuje) z minimalizowaniem wszelkich kosztów i ścisłej ich kontroli. To strategia broniąca udziałów, jakie dana firma posiada na rynku. Strategia koncentruje się na standardowych produktach. Co ważne, to działanie operacyjne poszukujące innowacji i usprawnień w procedurach oraz strukturze przedsiębiorstwa. Dla zobrazowania można sparafrazować tę strategię słowami: Zawsze można taniej, efektywniej – więcej za mniej. W takich usprawnieniach i doraźnej motywacji pracowników pomaga jednoznaczny system odpowiedzialności i nastawienie na osiąganie celów ilościowych. Głównym zagrożeniem strategii kosztowej są wciąż rosnące koszty, które utrudniają utrzymanie przewagi kosztowej. Ponadto, klienci coraz częściej przy wyborze produktów, ofert i usług zwracają uwagę na niewerbalną i niebezpośrednią jakość, jaka stoi za ofertą. Można to przyrównać do emocji, jakie towarzyszą konsumentom w zakupach. Kierujemy się po prostu marką, niekoniecznie ceną. Zdaniem klientów dobry produkt powinien być w przystępnej cenie, za którą stoi też jakość, choć nie jesteśmy (jako konsumenci) w stanie wskazać, co uważamy za jakościowe: znajomość samej marki przez komunikację reklamową, branding opakowania czy sytuowanie produktu na półce wśród innych „jakościowych i popularnych marek”? Trudno jednoznacznie powiedzieć. Strategię kosztową stosuje wiele polskich przedsiębiorstw, ale mam wrażenie, że nie do końca zdają sobie one sprawę z faktu dynamicznych zmian, jakie zachodzą na rynku. Zmienia się konsument, zmienia się rynek, a to wymusza poszukiwanie wyróżnika rynkowego i innowacji, aniżeli cięć.
Strategia zróżnicowania
Strategię zróżnicowania cechują korzyści dodatkowe jakie stoją za ofertą. Mogą nimi być: serwis, mocny marketing, lepszy system informacyjny obsługi klienta, lepsza logistyka, np. towar dostarczamy szybciej niż konkurencja, prestiż marki, albo wyrazista działalność społeczna. Strategia zróżnicowana wymusza na przedsiębiorstwie zaoferowanie tego samego produktu/oferty za tę samą cenę, ale z dodatkową korzyścią. Dla wielu przedsiębiorstw jest to nie lada wyzwanie, gdyż muszą utrzymać rentowność. Strategia ta musi być nastawiona na duże efekty zwrotne. Zatem wszelkie aktywności i prowadzona polityka sprzedażowa oraz marketingowa muszą być bezpośrednio powiązane z przyjętym kierunkiem firmy.
Autor tekstuMarcin Gieracz
CEO&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.plmgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl
www.kondycjamarketingu.pl
|
Pełna treść artykułu dostępna jest w formie e-gazety. Zamów Gazetę PDF  nr 1(105)2011  Zobacz więcej na temat: firma z kondycją | marcin gieracz | rubikom |
|
