Doradztwo strategiczne - Partner, czy usługobiorca?
Firma z kondycją - cykl artykułów o zarządzaniu marketingowym w sektorze MSP
Po kilkunastu latach prosperity, biznes w Polsce wymaga weryfikacji. Podobno prawdziwy kryzys jeszcze nie nadszedł, a już wiele przedsiębiorstw w bardzo drastyczny sposób zrestruktyryzowało swoje podwórka. W moim mniemaniu jednak większość z nich tak szybko cięła koszty, jak wcześniej – szybko i bez namysłu – potęgowała poprzez dynamiczny, ale nie zawsze sensowny rozwój. Firmy – nie do końca w przemyślany sposób – rozwijały się, gdyż uwzględniały wszystko to, co związane było z ich możliwościami, ale nazbyt często zapominały o zweryfikowaniu rynku. Firmy zanadto przywykły do koncentrowania się na sprawach własnych i patrzenia jedynie do wewnątrz przedsiębiorstwa. Za mało zaś patrzą na rynek i potrzeby klientów. Natomiast o własnych możliwościach, problemach rozmyślają w aspekcie teraźniejszości.
Cóż nam po tym, że wiemy jak jest, skoro wszystko dookoła zmienia się niemal dzień w dzień. Cóż nam po tym, że tu i teraz potrafimy radzić sobie z przeciwnościami losu, kiedy nic i nikt nie daje gwarancji, że będzie to trwać w nieskończoność. Jako menedżerowie z reguły jesteśmy zamknięci i pozbawieni potrzeby konsultowania się oraz wymiany myśli. Jeśli już, to poszukujemy potwierdzenia naszej racji, a nie jej słabych stron. Współpracujemy wewnątrz organizacji z pozostałymi pracownikami, ale i tak to przecież my mamy kompetencje do tego, aby znać się na swojej profesji, zatem takie spotkania niewiele wnoszą. W ten sposób dochodzimy do sytuacji, w której działalność naszej firmy nierzadko pozbawiona jest świeżości i obycia rynkowego. Wykorzystujemy bowiem tylko potencjał i wiedzę, jakimi dysponujemy. Gonimy najlepszych, ale w tej rywalizacji nie mamy szans. Jeśli wskazujemy palcem na korporacje, to raczej po to, aby podziwiać. Często tłumaczymy sobie, że nas nie stać na zbudowanie tak silnej marki i realizację tak ogromnych kampanii reklamowych. A ja uważam, że stać. Polskie firmy – szczególnie z sektora MSP – stać na więcej. Wystarczy spojrzeć na przedsiębiorstwo nieco szerzej, a najlepiej zrobić to posiłkując się zewnętrznymi konsultantami. Oczywiście taka współpraca wymaga przygotowania, bo – trzeba się zgodzić – nie wszystkim doradcom należy bezgranicznie ufać, zwłaszcza na polskim rynku, gdzie większość pseudo firm doradczych nie ma wystarczających kompetencji i kwalifikacji.
Zburzyć to, co się ma i zbudować to, czego się potrzebuje!
Podstawową wadą doradztwa jest to, że zewnętrzni konsultanci zawsze znają się lepiej na firmie, niż jej właściciele. Absurdalne podejście, aczkolwiek buta wielu agencji doradczych w Polsce ma miejsce. Zarządy spółek zbudowali uzasadnioną nieufność wobec wszystko wiedzących doradców. Niemniej, nie znaczy to, że po pierwsze należałoby zupełnie pomijać firmy doradcze, a po drugie tkwić w przekonaniu, że na pewno nas obłupią i zostawią z jeszcze większym rozgardiaszem. Paradoksem polskiego rynku usług doradczych jest to, że nikt nie weryfikuje tych dziesiątek samozwańczych agencyjek, które powstały z początkiem tłustych lat 90. i trwają do dzisiaj. Jedne robią wszystko i nic, drugie zaczynają się specjalizować. Proszę jednak zauważyć, jak mała liczba tych firm jest transparentna, dająca się sprawdzić i ocenić przez rynek i innych potencjalnych klientów. W świecie zachodnim takie firmy stanowią podstawę w rozwoju zdecydowanej większości przedsiębiorstw. I wcale te usługi nie koncentrują się zawsze na rozwiązywaniu mega problemów – dotyczą także mniejszych kwestii, związanych z bieżącą polityką operacyjną. W Polsce zaś najczęściej duże, przerastające możliwości kompetencyjne, firmy stanowią główny powód współpracy. Jeśli trafi się wtedy na mało rozgarniętych konsultantów, to faktycznie konsekwencje mogą być tragiczne. Źródłem tego braku zaufania jest także dominująca postawa wielu menedżerów, którzy wyznają zasadę, że jeśli jest się profesjonalistą, nie potrzeba sięgać po rady z zewnątrz. Kompletna bzdura – świadomie używając tego słowa. Liderzy, który wierzą, że potrafią osiągnąć sukces samodzielnie, bez pomocy innych nie istnieją. Mam wielu znajomych, którzy ukończyli specjalistyczne studia podyplomowe lub studia MBA i jednym z ważniejszych wniosków, do jakich doszli “po” jest właśnie konieczność zachowania trzeźwości umysłu w biznesie, oszacowania ryzyka – a takiego efektu nie da się uzyskać rozmawiając z samym sobą albo w gronie współpracowników, którzy zwykle mają sto tysięcy powodów, aby zgodzić się ze swoim przełożonym.
Zresztą spójrzmy na to, jak pracujemy. Ile godzin dziennie reflektujemy, a jaką ilość czasu poświęcamy na rutynowe wykonywanie swoich obowiązków. Problem zatem nie tkwi w tym, że na rynku funkcjonują złe, nieprofesjonalne agencje doradcze, a te usytuowane są bezlitośnie drogie. Sęk w tym, że to menedżerowie powinni lepiej i skuteczniej podchodzić do przeskanowania swojego przyszłego doradcy.
Zasady korzystania z rad konsultantów
Pozwolę sobie pominąć sposoby poszukiwania firmy doradczej, gdyż nie to jest najważniejszą kwestią. Sięgając po “polecenie” lub weryfikując Internet można natrafić na dziesiątki firm, które wyskoczą w przeglądarce pod hasłami: :<doradztwo>, czy lub . Natomiast o wiele istotniejsze są inne aspekty.
Po pierwsze trzeba wiedzieć, po co potrzebny jest nam zewnętrzny konsultant. Jakiego rodzaju zadanie chcemy przed nim postawić. Choćby te dwa przykłady mogą ułatwić ścieżkę doboru firm, które zaprosilibyśmy do konkursu lub przetargu. Często pomijamy także fakt, że wejście na stronę WWW daje nam szansę na zapoznanie się z firmą i określenie stopnia jej przydatności w naszym temacie. Niebywałe jest to, że większość agencji doradczych, która chełpi się projektowaniem wizji i misji dla przedsiębiorstw, sama jej nie posiada. Określiłbym to, jako głupią wymówkę, że szewc bez butów chodzi.
Idąc dalej, warto przyjrzeć się case studies, praktycznemu doświadczeniu (niekoniecznie branżowemu) i portfolio firm, z którymi dana firma miała kontakt. Generalnie, im więcej będzie informacji o działalności firmy, tym lepiej to świadczy o niej samej. Ostatnim ogniwem przed spotkaniem jest pierwsza rozmowa. Łatwo można wyczuć, czy osoba wyznaczona do kontaktu podchodzi do tematu w sposób właściwy. Ton rozmowy, pierwsze pytania, gotowość do spotkania, przygotowania oferty, otwartość na sugestie rozmówcy – to wszystko pomoże nam lepiej rozpoznać potencjał przyszłego partnera. Niestety nie zawsze kompetencje idą w parze z osobowością, emocjami i chemią, a to właśnie relacje są niezbędne, aby skutecznie współpracować.
Wybór firmy doradczej to nie rozwiązanie problemu. To dopiero początek serii zdarzeń, które mają zaowocować w przyszłości. Natomiast przez cały ten proces najważniejsze jest, aby ani na chwilę nie tracić z oczu tego, że nasz partner to jedynie pomoc. Dlatego należy z uwagą słuchać rad, wnikać w szczegóły opracowań, które powstaną w trakcie współpracy i mieć otwarty umysł – obiektywizm ponad wszystko. Kolejną kwestią są decyzje. Nigdy nie należy podejmować ich pod wpływem doradców zewnętrznych. Oni zawsze będą znali tylko część prawdy o przedsiębiorstwie. Ich zadaniem jest rzucić nowy pogląd na sprawę, wyzwolić nas z tendencyjnego myślenia i postrzegania problem oraz znaleźć rozwiązania alternatywne, bo nie są tak znacząco obciążeni dogmatem branży, w której operuje firma. Trzecim, bardzo częstym spowalniaczem dobrej i efektywnej kooperacji jest duma, a nawet wstyd menedżera przed tym, że konsultant potrafił znaleźć sposób na problem. Ale od tego właśnie jest! Zarządzanie nie zawsze musi oznaczać znanie się na wszystkim. Spójrzmy na rynki zachodnie. Tam osoby stojące u steru dużego czy małego przedsiębiorstwa mają wizję. A taktyczne działania cedują na doradców, w myśl zasady: ja mam wizję i wiem, gdzie podążam – wy dajcie mi wiedzę oraz plan osiągnięcia celów.
Typy doradców
Na polskim rynku trudno szukać klarownej segmentacji doradców. Na zachodzie wygląda to mniej więcej w taki sposób: mamy ekspertów, doświadczonych branżowo doradców, słuchaczy-analityków, doradców-partnerów. Na rodzimym rynku wytworzył się raczej model współpracy oparty albo na branżach, albo na profesjach. Warto zatem zadać pytanie, czy i w tym nie tkwi jako takie rozwiązanie problemu z podejściem do agencji konsultingowych. Kiedy potrzebna jest wiedza dokładna, wystudiowana z danej dziedziny – sięgnijmy po eksperta. Eksperci od strategii powinni znać historię branży, technologię, na której jest oparta, ekonomikę branży, powinni umieć wskazywać długoterminowe skutki takiej czy innej drogi postępowania. Doświadczeni branżowo doradcy pomogą najlepiej, wówczas gdy sami jako menedżerowie uczestniczyli w danym procesie, będąc wcześniej odpowiedzialnymi za podobny zakres prac w firmie z branży. Czują branżę, znają jej problemy i pomogą od razu konstruktywnie współpracować. Słuchacz-analityk zapewni nam przeanalizowanie wielu zmiennych, jakie występują na drodze do rozwiązania problemów oraz podczas wdrożenia zmiany. Tego rodzaju kompetencje pozwolą nam także monitorować czynnik ludzki – umiejętności gry zespołowej, synergię, uczucia i emocje, jakie towarzyszą w codziennych zmaganiach w firmie. Doradca-partner to gwarancja aktywnego zaangażowania się w dany problem. Najczęściej taki menedżer tymczasowo wchodzi do firmy i staje się jej częścią, przez co skuteczniej może definiować problemy i wdrażać rozwiązania, będąc jednocześnie blisko zarządu.
Partner czy usługobiorca?
Zdecydowanie Partner, gdyż każde zadanie stawiane konsultantom musi być przemyślane i przygotowane do implementacji w sposób ścisły z oczekiwaniami firmy. Postawa otwartości i daleko posuniętej transparentności kooperacji między firmą a agencją doradczą powinna być obligatoryjna. Suche wykonanie audytu – to jest dobre, a to złe – nikogo nie poruszy. Nie jest istotne to, że wiemy co jest źle, ale to, że wiemy jak temu zaradzić. Doradcy mają nam w tym skutecznie pomóc. Jedak w ramach tej pomocy konieczne są także aktywności w obszarach czysto ludzkich. Doradca musi potrafić także znaleźć sposób na przekonanie kluczowych menedżerów w firmie do zmian, jakie zaproponował zarządowi. Musi potrafić w sposób klarowny i przejrzysty, pozbawiony szumu intelektualnego, zachęcić menedżerów do zaangażowania się w te propozycje.
Zawsze można lepiej, ciekawiej, szybciej, taniej zaoferować swojemu klientowi usługę lub towar. Jeśli zatem planuje się zmiany, które mają usprawnić naszą organizację, warto sięgnąć po zewnętrzną firmę. Wcześniej jednak należy określić, w jakim celu poszukujemy partnera i bardzo dobrze zweryfikować go pod kątem wiedzy, kwalifikacji, sposobu i stylu pracy.
Autor tekstu
Marcin Gieracz
CEO&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.plmgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl
www.strategyjournal.plwww.strategyjournal.pl
Artykuł powstał przy pomocy publikacji: “Taking Advice: How Leaders Get Good Counsel an Use It Wisely”; Harvard Business School Press, 2006.
Zburzyć to, co się ma i zbudować to, czego się potrzebuje!
Podstawową wadą doradztwa jest to, że zewnętrzni konsultanci zawsze znają się lepiej na firmie, niż jej właściciele. Absurdalne podejście, aczkolwiek buta wielu agencji doradczych w Polsce ma miejsce. Zarządy spółek zbudowali uzasadnioną nieufność wobec wszystko wiedzących doradców. Niemniej, nie znaczy to, że po pierwsze należałoby zupełnie pomijać firmy doradcze, a po drugie tkwić w przekonaniu, że na pewno nas obłupią i zostawią z jeszcze większym rozgardiaszem. Paradoksem polskiego rynku usług doradczych jest to, że nikt nie weryfikuje tych dziesiątek samozwańczych agencyjek, które powstały z początkiem tłustych lat 90. i trwają do dzisiaj. Jedne robią wszystko i nic, drugie zaczynają się specjalizować. Proszę jednak zauważyć, jak mała liczba tych firm jest transparentna, dająca się sprawdzić i ocenić przez rynek i innych potencjalnych klientów. W świecie zachodnim takie firmy stanowią podstawę w rozwoju zdecydowanej większości przedsiębiorstw. I wcale te usługi nie koncentrują się zawsze na rozwiązywaniu mega problemów – dotyczą także mniejszych kwestii, związanych z bieżącą polityką operacyjną. W Polsce zaś najczęściej duże, przerastające możliwości kompetencyjne, firmy stanowią główny powód współpracy. Jeśli trafi się wtedy na mało rozgarniętych konsultantów, to faktycznie konsekwencje mogą być tragiczne. Źródłem tego braku zaufania jest także dominująca postawa wielu menedżerów, którzy wyznają zasadę, że jeśli jest się profesjonalistą, nie potrzeba sięgać po rady z zewnątrz. Kompletna bzdura – świadomie używając tego słowa. Liderzy, który wierzą, że potrafią osiągnąć sukces samodzielnie, bez pomocy innych nie istnieją. Mam wielu znajomych, którzy ukończyli specjalistyczne studia podyplomowe lub studia MBA i jednym z ważniejszych wniosków, do jakich doszli “po” jest właśnie konieczność zachowania trzeźwości umysłu w biznesie, oszacowania ryzyka – a takiego efektu nie da się uzyskać rozmawiając z samym sobą albo w gronie współpracowników, którzy zwykle mają sto tysięcy powodów, aby zgodzić się ze swoim przełożonym.
Zresztą spójrzmy na to, jak pracujemy. Ile godzin dziennie reflektujemy, a jaką ilość czasu poświęcamy na rutynowe wykonywanie swoich obowiązków. Problem zatem nie tkwi w tym, że na rynku funkcjonują złe, nieprofesjonalne agencje doradcze, a te usytuowane są bezlitośnie drogie. Sęk w tym, że to menedżerowie powinni lepiej i skuteczniej podchodzić do przeskanowania swojego przyszłego doradcy.
Zasady korzystania z rad konsultantów
Pozwolę sobie pominąć sposoby poszukiwania firmy doradczej, gdyż nie to jest najważniejszą kwestią. Sięgając po “polecenie” lub weryfikując Internet można natrafić na dziesiątki firm, które wyskoczą w przeglądarce pod hasłami: :<doradztwo>, czy lub . Natomiast o wiele istotniejsze są inne aspekty.
Po pierwsze trzeba wiedzieć, po co potrzebny jest nam zewnętrzny konsultant. Jakiego rodzaju zadanie chcemy przed nim postawić. Choćby te dwa przykłady mogą ułatwić ścieżkę doboru firm, które zaprosilibyśmy do konkursu lub przetargu. Często pomijamy także fakt, że wejście na stronę WWW daje nam szansę na zapoznanie się z firmą i określenie stopnia jej przydatności w naszym temacie. Niebywałe jest to, że większość agencji doradczych, która chełpi się projektowaniem wizji i misji dla przedsiębiorstw, sama jej nie posiada. Określiłbym to, jako głupią wymówkę, że szewc bez butów chodzi.
Idąc dalej, warto przyjrzeć się case studies, praktycznemu doświadczeniu (niekoniecznie branżowemu) i portfolio firm, z którymi dana firma miała kontakt. Generalnie, im więcej będzie informacji o działalności firmy, tym lepiej to świadczy o niej samej. Ostatnim ogniwem przed spotkaniem jest pierwsza rozmowa. Łatwo można wyczuć, czy osoba wyznaczona do kontaktu podchodzi do tematu w sposób właściwy. Ton rozmowy, pierwsze pytania, gotowość do spotkania, przygotowania oferty, otwartość na sugestie rozmówcy – to wszystko pomoże nam lepiej rozpoznać potencjał przyszłego partnera. Niestety nie zawsze kompetencje idą w parze z osobowością, emocjami i chemią, a to właśnie relacje są niezbędne, aby skutecznie współpracować.
Wybór firmy doradczej to nie rozwiązanie problemu. To dopiero początek serii zdarzeń, które mają zaowocować w przyszłości. Natomiast przez cały ten proces najważniejsze jest, aby ani na chwilę nie tracić z oczu tego, że nasz partner to jedynie pomoc. Dlatego należy z uwagą słuchać rad, wnikać w szczegóły opracowań, które powstaną w trakcie współpracy i mieć otwarty umysł – obiektywizm ponad wszystko. Kolejną kwestią są decyzje. Nigdy nie należy podejmować ich pod wpływem doradców zewnętrznych. Oni zawsze będą znali tylko część prawdy o przedsiębiorstwie. Ich zadaniem jest rzucić nowy pogląd na sprawę, wyzwolić nas z tendencyjnego myślenia i postrzegania problem oraz znaleźć rozwiązania alternatywne, bo nie są tak znacząco obciążeni dogmatem branży, w której operuje firma. Trzecim, bardzo częstym spowalniaczem dobrej i efektywnej kooperacji jest duma, a nawet wstyd menedżera przed tym, że konsultant potrafił znaleźć sposób na problem. Ale od tego właśnie jest! Zarządzanie nie zawsze musi oznaczać znanie się na wszystkim. Spójrzmy na rynki zachodnie. Tam osoby stojące u steru dużego czy małego przedsiębiorstwa mają wizję. A taktyczne działania cedują na doradców, w myśl zasady: ja mam wizję i wiem, gdzie podążam – wy dajcie mi wiedzę oraz plan osiągnięcia celów.
Typy doradców
Na polskim rynku trudno szukać klarownej segmentacji doradców. Na zachodzie wygląda to mniej więcej w taki sposób: mamy ekspertów, doświadczonych branżowo doradców, słuchaczy-analityków, doradców-partnerów. Na rodzimym rynku wytworzył się raczej model współpracy oparty albo na branżach, albo na profesjach. Warto zatem zadać pytanie, czy i w tym nie tkwi jako takie rozwiązanie problemu z podejściem do agencji konsultingowych. Kiedy potrzebna jest wiedza dokładna, wystudiowana z danej dziedziny – sięgnijmy po eksperta. Eksperci od strategii powinni znać historię branży, technologię, na której jest oparta, ekonomikę branży, powinni umieć wskazywać długoterminowe skutki takiej czy innej drogi postępowania. Doświadczeni branżowo doradcy pomogą najlepiej, wówczas gdy sami jako menedżerowie uczestniczyli w danym procesie, będąc wcześniej odpowiedzialnymi za podobny zakres prac w firmie z branży. Czują branżę, znają jej problemy i pomogą od razu konstruktywnie współpracować. Słuchacz-analityk zapewni nam przeanalizowanie wielu zmiennych, jakie występują na drodze do rozwiązania problemów oraz podczas wdrożenia zmiany. Tego rodzaju kompetencje pozwolą nam także monitorować czynnik ludzki – umiejętności gry zespołowej, synergię, uczucia i emocje, jakie towarzyszą w codziennych zmaganiach w firmie. Doradca-partner to gwarancja aktywnego zaangażowania się w dany problem. Najczęściej taki menedżer tymczasowo wchodzi do firmy i staje się jej częścią, przez co skuteczniej może definiować problemy i wdrażać rozwiązania, będąc jednocześnie blisko zarządu.
Partner czy usługobiorca?
Zdecydowanie Partner, gdyż każde zadanie stawiane konsultantom musi być przemyślane i przygotowane do implementacji w sposób ścisły z oczekiwaniami firmy. Postawa otwartości i daleko posuniętej transparentności kooperacji między firmą a agencją doradczą powinna być obligatoryjna. Suche wykonanie audytu – to jest dobre, a to złe – nikogo nie poruszy. Nie jest istotne to, że wiemy co jest źle, ale to, że wiemy jak temu zaradzić. Doradcy mają nam w tym skutecznie pomóc. Jedak w ramach tej pomocy konieczne są także aktywności w obszarach czysto ludzkich. Doradca musi potrafić także znaleźć sposób na przekonanie kluczowych menedżerów w firmie do zmian, jakie zaproponował zarządowi. Musi potrafić w sposób klarowny i przejrzysty, pozbawiony szumu intelektualnego, zachęcić menedżerów do zaangażowania się w te propozycje.
Zawsze można lepiej, ciekawiej, szybciej, taniej zaoferować swojemu klientowi usługę lub towar. Jeśli zatem planuje się zmiany, które mają usprawnić naszą organizację, warto sięgnąć po zewnętrzną firmę. Wcześniej jednak należy określić, w jakim celu poszukujemy partnera i bardzo dobrze zweryfikować go pod kątem wiedzy, kwalifikacji, sposobu i stylu pracy.
Autor tekstuMarcin Gieracz
CEO&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.plmgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl
www.strategyjournal.plwww.strategyjournal.pl
Artykuł powstał przy pomocy publikacji: “Taking Advice: How Leaders Get Good Counsel an Use It Wisely”; Harvard Business School Press, 2006.
|
nr 5(109)2011  Zobacz więcej na temat: rubikom | firma z kondycją |
|
