Jak skutecznie wdrożyć CRM - szanse i zagrożenia implementacji systemu w organizacji
Akademia CRM
Zadowoleni klienci stają się apostołami firmy. To hasło staje się coraz bardziej aktualne w świecie, w którym ciągle rośnie rola relacji, gdzie wskutek globalizacji bardzo trudno walczyć ceną lub unikalnymi cechami produktów. Musimy postawić na inne aspekty działania, zachwycić klienta poziomem obsługi. Zaczynając od pierwszego kontaktu, przekroczyć jego oczekiwania i pozytywnie zaskoczyć, zredukować dysonans pozakupowy, zbudować długotrwałą silną relację.
Hubert Porębski,
wiceprezes Microplan Polska Sp. z o.o.
www.microplan.pl
www.akademiacrm.p
Hubert Porębski,
wiceprezes Microplan Polska Sp. z o.o.
www.microplan.pl
www.akademiacrm.p
Mając świadomość, że koszt pozyskania nowego klienta jest pięciokrotnie wyższy niż utrzymanie istniejącego, musimy dbać o klientów, których mamy w portfelu. Współcześni klienci są coraz bardziej świadomi, trudniej przywiązują się do marki, dzięki dobrodziejstwu sieci mają dostęp do towarów i usług 24 godziny na dobę 365 dni w tygodniu. Co gorsza, zanim nowy klient zacznie dokonywać takich zakupów jak utracony może minąć wiele lat. Szczególnie w dobie kryzysu firmy są coraz bardziej świadome tego faktu i decydują się na inwestycje w narzędzia, które skutecznie wspomogą proces komunikacji z klientami.
Decyzja o wdrożeniu systemu CRM (Customer Relationship Management) nie jest podejmowana co miesiąc, a sam proces niestety nie jest prosty, ani trywialny. Stanowi wyzwanie zarówno dla osób które będą korzystały z tego narzędzia, jak i dla organizacji, która często wymaga zmiany w podejściu i realizacji swoich procesów. O tym, że należy się do niego przygotować i zainwestować czas i zasoby, aby poprowadzić go właściwie i osiągnąć zamierzony cel, świadczy statystyka z przeprowadzonych wdrożeń – między 55 a 75 proc. CRM-ów zostaje odrzuconych z uwagi na brak akceptacji ze strony użytkowników.
Składa się na to wiele przyczyn – poczynając od błędnego wyboru samego narzędzia, barier technologicznych, braku możliwości dostosowania do aktualnych potrzeb organizacji, a kończąc na nieumiejętnym procesie wdrożenia i usytuowania systemu w organizacji. Nieodpowiednie podejście do implementacji może zamienić system w kulę u nogi, a przecież ma wspomagać rozwój i dodać skrzydeł organizacji.
W jaki sposób przygotować się do tego procesu zarówno ze strony organizacji, jak i po stronie ludzkiej, na co zwrócić uwagę, aby wdrożony system nie był kolejną niezależną wyspą względem pozostałych systemów w organizacji, w jaki sposób wyznaczyć i zweryfikować wykonanie celów wdrożenia?
Mając świadomość, że wdrożenie systemu CRM jest inwestycją na kilka lub kilkanaście lat, najczęściej organizacje przechodzą je po raz pierwszy. Nie mając doświadczenia na tej płaszczyźnie potrzebują wsparcia specjalistów, którzy skoordynują cały cykl wdrożenia. Bardzo istotne jest ustrukturyzowanie podejścia do procesu, przemyślenie celów i właściwe przygotowanie organizacji oraz jej zasobów wewnętrznych, na których chcemy oprzeć wdrożenie.
Co cechuje efektywną implementację?
Rozpoczynamy od akceptacji systemu przez organizację – wybór właściwego narzędzia i technologii CRM są kluczowe, a zatem podejdźmy do systemu w perspektywie nie tylko dnia dzisiejszego, ale z perspektywą jutra, tak, by system mógł wzrastać i rozwijać się razem z organizacją, odpowiadać na kolejne potrzeby i wyzwania stawiane przez rynek. W kolejnym kroku patrzymy na perspektywę użytkowników końcowych – narzędzie musi być przyjazne, automatyzować procesy, wspierać przy pracy, a nie ją komplikować. Efektem pozytywnego wdrożenia jest akceptacja narzędzia i jego używanie w organizacji, co przekłada się na napełnianie danymi, gdyż tylko żywy system dostarczy nam aktualnych danych analitycznych potrzebnych do raportowania i podejmowania decyzji. Pracownicy, którzy będą korzystali z narzędzia (zatrudnieni w dziale sprzedaży/marketingu/obsługi posprzedażowej), są wewnętrznym klientem, który musi zostać usatysfakcjonowany efektem wdrożenia.
Postawmy określone cele, które mają być zrealizowane podczas wdrożenia systemu. Powinny być realne i mierzalne, aby osoby zaangażowane bezpośrednio we wdrożenie miały świadomość efektów, jakie będą osiągnięte po uruchomieniu systemu. Prowadźmy bieżący monitoring procesu i weryfikujmy, czy jesteśmy na dobrej drodze do ich osiągnięcia.
Powołajmy zespół wdrożeniowy. Powinien on obejmować osoby, które merytorycznie znają dany obszar objęty wdrożeniem, a jednocześnie znają organizację, wiedzą jakie są zależności pomiędzy procesami, w jaki sposób przenika się praca między działami. Powinny to być osoby ze średniego szczebla organizacji, które będą w stanie poświęcić czas i zaangażować się na właściwym poziomie w implementację systemu. Niekiedy korzystnie jest odciążyć je od bieżących zadań, aby mogły skoncentrować się na procesach związanych z wdrożeniem na właściwym poziomie czasowym. W przypadku wdrożenia, które obejmuje wiele obszarów, należy mieć świadomość możliwości konfliktów interesów między poszczególnymi grupami/działami – wówczas znajomość wzajemnych zależności wewnątrz organizacji pomaga wypracować kompromis.
W kolejnym kroku musimy podejść do zweryfikowania procesów, które chcemy objąć implementacją. Ustrukturyzowanie pracy i świadomość kolejnych etapów procesów dają osobom, które będą pracowały na systemie poczucie bezpieczeństwa i komfortu pracy. Standardy wprowadzane w organizacji umożliwiają zbudowanie spójnego wizerunku w oczach klienta, który poparty właściwym poziomem świadczonych usług umożliwia zbudowanie trwałych relacji. Projektując procesy należy pamiętać, aby odzwierciedlić te, które istnieją. Oczywiście można się pokusić i najczęściej tak się dzieje, że przy okazji wdrożenia nowego systemu pewne procesy lub ich elementy podlegają przeprojektowaniu w celu optymalizacji. Warto pamiętać, aby nie pójść za daleko, bo nie zawsze organizacja nadąży za nowym modelem, do którego będziemy aspirować. Przy wdrażaniu dobrze uświadomić sobie, że ten proces powinien przypominać bardziej ewolucję niż rewolucję, że można go optymalizować w kolejnych fazach, gdyż nie każda organizacja może przeżyć rewolucje.
Pamiętajmy, że CRM to nie tylko narzędzie. To filozofia, w myśl której stawiamy klienta w centrum organizacji. Właściwe umiejscowienie systemu CRM w organizacji to także wyzwanie. Szczególnie przy systemach, które umożliwiają dostosowywanie do indywidualnych potrzeb, obserwuje się tendencję do tworzenia funkcjonalności, która jest funkcjonalnością bazową innych systemów, np. finansowo-księgowych. System CRM powinien pełnić nadrzędną funkcję – łączyć i scalać dane z innych systemów, będąc centrum spójnych, aktualnych i jednolitych informacji o kliencie, a nie duplikować funkcjonalności, do których nie jest dedykowany. Mając świadomość wielości systemów w organizacji postawmy na system, który umożliwia łatwą integrację z pozostałymi elementami naszego środowiska pracy.
Migracja danych i zapewnienie ich późniejszej aktualizacji i spójności to zawsze wyzwanie. Wdrożenie systemu CRM niejednokrotnie musi być poprzedzone procesem ich porządkowania i deduplikacji. Organizacje rozwijające się najczęściej korzystają z wielu systemów, które wycinkowo realizują pewne funkcjonalności. Wdrożenie centralnego systemu CRM powoduje, że część z nich zostaje wyparta poprzez przeniesienie funkcjonalności do systemu CRM, a cześć musi zostać zintegrowana. Migrowanie danych z istniejących systemów często wymaga uporządkowania i ujednolicenia. Z reguły każdy system posiada swoją bazę danych klientów czy operacji i dokumentów z nimi związanych, o innej strukturze, często trudną do przenoszenia w jej istniejącej postaci. Migracja tych danych z wielu systemów musi być poprzedzona procesem eliminacji duplikatów, łączenia rekordów i przenoszenia historii. Często części danych lub danych z niektórych systemów nie da się przenieść do nowego, gdyż nie da się zapewnić reguł walidacji wymaganych przez nowy system lub proces ich przygotowania jest zbyt długi i kosztowny. Wówczas albo przenosi się ich cześć (np. tylko rekordy klientów) lub zostawiamy system z danymi historycznymi, tak, aby w dowolnym momencie można było do nich sięgnąć, a nowe operacje lądują już w aktualnym systemie.
Po zaprojektowaniu systemu, który odzwierciedla docelowe funkcjonalności i procesy, po migracji danych zostaje nam przeszkolenie osób i uruchomienie systemu w wersji live, a później bieżąca weryfikacja, czy system jest właściwie eksploatowany i uzupełniany danymi. Często organizacje dzielą wdrożenie na kilka etapów – rozpoczynając od jednego z obszarów, płynnie przechodząc do kolejnego. Mniejszy front prac umożliwia ich lepszą koordynację, zmniejsza zaangażowane zasoby i minimalizuje ryzyko niepowodzenia w uruchomieniu. Po uruchomieniu systemu w danym obszarze łatwiej przejść do kolejnego, gdy cześć użytkowników przekazuje już dobre praktyki swoim kolegom.
Rozwój systemu w organizacji jest procesem ciągłym. Świadczy to o tym, że organizacja korzysta z niego, system jest eksploatowany i optymalizowany. Rynek się zmienia, zmieniają się potrzeby klientów i użytkowników. Dostęp do nowych kanałów sprzedaży i komunikacji stale mobilizuje organizację do wchodzenia na kolejny poziom i jeszcze efektywniejsze zaspokajanie potrzeb klienta. Bieżąca weryfikacja poziomu napełnienia danymi, monitorowanie celów sprzedażowych czy marketingowych, które są nakładane w systemie, a później w nim egzekwowane, skutecznie utrzyma system w organizacji. Dlatego tak istotne jest, aby narzędzie nie tylko wspierało bezpośrednią obsługę i pracę operacyjną, ale także było w stanie sprostać bieżącym wyzwaniom, które stawia przed nami zmieniające się otoczenie biznesowe.
Hubert Porębski, wiceprezes Microplan Polska Sp. zoo
www.microplan.pl
www.akademiacrm.pl
Decyzja o wdrożeniu systemu CRM (Customer Relationship Management) nie jest podejmowana co miesiąc, a sam proces niestety nie jest prosty, ani trywialny. Stanowi wyzwanie zarówno dla osób które będą korzystały z tego narzędzia, jak i dla organizacji, która często wymaga zmiany w podejściu i realizacji swoich procesów. O tym, że należy się do niego przygotować i zainwestować czas i zasoby, aby poprowadzić go właściwie i osiągnąć zamierzony cel, świadczy statystyka z przeprowadzonych wdrożeń – między 55 a 75 proc. CRM-ów zostaje odrzuconych z uwagi na brak akceptacji ze strony użytkowników.
Składa się na to wiele przyczyn – poczynając od błędnego wyboru samego narzędzia, barier technologicznych, braku możliwości dostosowania do aktualnych potrzeb organizacji, a kończąc na nieumiejętnym procesie wdrożenia i usytuowania systemu w organizacji. Nieodpowiednie podejście do implementacji może zamienić system w kulę u nogi, a przecież ma wspomagać rozwój i dodać skrzydeł organizacji.
W jaki sposób przygotować się do tego procesu zarówno ze strony organizacji, jak i po stronie ludzkiej, na co zwrócić uwagę, aby wdrożony system nie był kolejną niezależną wyspą względem pozostałych systemów w organizacji, w jaki sposób wyznaczyć i zweryfikować wykonanie celów wdrożenia?
Mając świadomość, że wdrożenie systemu CRM jest inwestycją na kilka lub kilkanaście lat, najczęściej organizacje przechodzą je po raz pierwszy. Nie mając doświadczenia na tej płaszczyźnie potrzebują wsparcia specjalistów, którzy skoordynują cały cykl wdrożenia. Bardzo istotne jest ustrukturyzowanie podejścia do procesu, przemyślenie celów i właściwe przygotowanie organizacji oraz jej zasobów wewnętrznych, na których chcemy oprzeć wdrożenie.
Co cechuje efektywną implementację?
Rozpoczynamy od akceptacji systemu przez organizację – wybór właściwego narzędzia i technologii CRM są kluczowe, a zatem podejdźmy do systemu w perspektywie nie tylko dnia dzisiejszego, ale z perspektywą jutra, tak, by system mógł wzrastać i rozwijać się razem z organizacją, odpowiadać na kolejne potrzeby i wyzwania stawiane przez rynek. W kolejnym kroku patrzymy na perspektywę użytkowników końcowych – narzędzie musi być przyjazne, automatyzować procesy, wspierać przy pracy, a nie ją komplikować. Efektem pozytywnego wdrożenia jest akceptacja narzędzia i jego używanie w organizacji, co przekłada się na napełnianie danymi, gdyż tylko żywy system dostarczy nam aktualnych danych analitycznych potrzebnych do raportowania i podejmowania decyzji. Pracownicy, którzy będą korzystali z narzędzia (zatrudnieni w dziale sprzedaży/marketingu/obsługi posprzedażowej), są wewnętrznym klientem, który musi zostać usatysfakcjonowany efektem wdrożenia.
Postawmy określone cele, które mają być zrealizowane podczas wdrożenia systemu. Powinny być realne i mierzalne, aby osoby zaangażowane bezpośrednio we wdrożenie miały świadomość efektów, jakie będą osiągnięte po uruchomieniu systemu. Prowadźmy bieżący monitoring procesu i weryfikujmy, czy jesteśmy na dobrej drodze do ich osiągnięcia.
Powołajmy zespół wdrożeniowy. Powinien on obejmować osoby, które merytorycznie znają dany obszar objęty wdrożeniem, a jednocześnie znają organizację, wiedzą jakie są zależności pomiędzy procesami, w jaki sposób przenika się praca między działami. Powinny to być osoby ze średniego szczebla organizacji, które będą w stanie poświęcić czas i zaangażować się na właściwym poziomie w implementację systemu. Niekiedy korzystnie jest odciążyć je od bieżących zadań, aby mogły skoncentrować się na procesach związanych z wdrożeniem na właściwym poziomie czasowym. W przypadku wdrożenia, które obejmuje wiele obszarów, należy mieć świadomość możliwości konfliktów interesów między poszczególnymi grupami/działami – wówczas znajomość wzajemnych zależności wewnątrz organizacji pomaga wypracować kompromis.
W kolejnym kroku musimy podejść do zweryfikowania procesów, które chcemy objąć implementacją. Ustrukturyzowanie pracy i świadomość kolejnych etapów procesów dają osobom, które będą pracowały na systemie poczucie bezpieczeństwa i komfortu pracy. Standardy wprowadzane w organizacji umożliwiają zbudowanie spójnego wizerunku w oczach klienta, który poparty właściwym poziomem świadczonych usług umożliwia zbudowanie trwałych relacji. Projektując procesy należy pamiętać, aby odzwierciedlić te, które istnieją. Oczywiście można się pokusić i najczęściej tak się dzieje, że przy okazji wdrożenia nowego systemu pewne procesy lub ich elementy podlegają przeprojektowaniu w celu optymalizacji. Warto pamiętać, aby nie pójść za daleko, bo nie zawsze organizacja nadąży za nowym modelem, do którego będziemy aspirować. Przy wdrażaniu dobrze uświadomić sobie, że ten proces powinien przypominać bardziej ewolucję niż rewolucję, że można go optymalizować w kolejnych fazach, gdyż nie każda organizacja może przeżyć rewolucje.
Pamiętajmy, że CRM to nie tylko narzędzie. To filozofia, w myśl której stawiamy klienta w centrum organizacji. Właściwe umiejscowienie systemu CRM w organizacji to także wyzwanie. Szczególnie przy systemach, które umożliwiają dostosowywanie do indywidualnych potrzeb, obserwuje się tendencję do tworzenia funkcjonalności, która jest funkcjonalnością bazową innych systemów, np. finansowo-księgowych. System CRM powinien pełnić nadrzędną funkcję – łączyć i scalać dane z innych systemów, będąc centrum spójnych, aktualnych i jednolitych informacji o kliencie, a nie duplikować funkcjonalności, do których nie jest dedykowany. Mając świadomość wielości systemów w organizacji postawmy na system, który umożliwia łatwą integrację z pozostałymi elementami naszego środowiska pracy.
Migracja danych i zapewnienie ich późniejszej aktualizacji i spójności to zawsze wyzwanie. Wdrożenie systemu CRM niejednokrotnie musi być poprzedzone procesem ich porządkowania i deduplikacji. Organizacje rozwijające się najczęściej korzystają z wielu systemów, które wycinkowo realizują pewne funkcjonalności. Wdrożenie centralnego systemu CRM powoduje, że część z nich zostaje wyparta poprzez przeniesienie funkcjonalności do systemu CRM, a cześć musi zostać zintegrowana. Migrowanie danych z istniejących systemów często wymaga uporządkowania i ujednolicenia. Z reguły każdy system posiada swoją bazę danych klientów czy operacji i dokumentów z nimi związanych, o innej strukturze, często trudną do przenoszenia w jej istniejącej postaci. Migracja tych danych z wielu systemów musi być poprzedzona procesem eliminacji duplikatów, łączenia rekordów i przenoszenia historii. Często części danych lub danych z niektórych systemów nie da się przenieść do nowego, gdyż nie da się zapewnić reguł walidacji wymaganych przez nowy system lub proces ich przygotowania jest zbyt długi i kosztowny. Wówczas albo przenosi się ich cześć (np. tylko rekordy klientów) lub zostawiamy system z danymi historycznymi, tak, aby w dowolnym momencie można było do nich sięgnąć, a nowe operacje lądują już w aktualnym systemie.
Po zaprojektowaniu systemu, który odzwierciedla docelowe funkcjonalności i procesy, po migracji danych zostaje nam przeszkolenie osób i uruchomienie systemu w wersji live, a później bieżąca weryfikacja, czy system jest właściwie eksploatowany i uzupełniany danymi. Często organizacje dzielą wdrożenie na kilka etapów – rozpoczynając od jednego z obszarów, płynnie przechodząc do kolejnego. Mniejszy front prac umożliwia ich lepszą koordynację, zmniejsza zaangażowane zasoby i minimalizuje ryzyko niepowodzenia w uruchomieniu. Po uruchomieniu systemu w danym obszarze łatwiej przejść do kolejnego, gdy cześć użytkowników przekazuje już dobre praktyki swoim kolegom.
Rozwój systemu w organizacji jest procesem ciągłym. Świadczy to o tym, że organizacja korzysta z niego, system jest eksploatowany i optymalizowany. Rynek się zmienia, zmieniają się potrzeby klientów i użytkowników. Dostęp do nowych kanałów sprzedaży i komunikacji stale mobilizuje organizację do wchodzenia na kolejny poziom i jeszcze efektywniejsze zaspokajanie potrzeb klienta. Bieżąca weryfikacja poziomu napełnienia danymi, monitorowanie celów sprzedażowych czy marketingowych, które są nakładane w systemie, a później w nim egzekwowane, skutecznie utrzyma system w organizacji. Dlatego tak istotne jest, aby narzędzie nie tylko wspierało bezpośrednią obsługę i pracę operacyjną, ale także było w stanie sprostać bieżącym wyzwaniom, które stawia przed nami zmieniające się otoczenie biznesowe.
Hubert Porębski, wiceprezes Microplan Polska Sp. zoo
www.microplan.pl
www.akademiacrm.pl
|
nr 6(110)2011  Zobacz więcej na temat: akademia crm |
|
