...po kryzysie kredytowym
Restrukturyzacje przedsiębiorstw
Z końcem 2008 r., po upadku banku Lehman Brothers, zaczęliśmy odczuwać pierwsze skutki ogólnoświatowego kryzysu. W polskich spółkach coraz częściej pojawiały się kłopoty związane z drastycznym spadkiem zaufania do rynków finansowych i instytucji nadzoru. Część przedsiębiorstw nie poradziła sobie z kryzysem, a w konsekwencji stanęło przed nimi widmo upadłości. Dla wielu innych do dziś najważniejszym problemem jest znalezienie sposobu na restrukturyzację po kryzysie.
Każda spółka wymaga specjalnego podejścia w związku z sytuacją, w której się znalazła. Jedne dysponują wciąż mocną pozycją rynkową, inne gorszą, ale najistotniejsze znaczenie ma potencjalna zdolność biznesu do generowania przepływów pieniężnych.
Zarządzanie poprawą
Turnaround Management, z ang. zarządzanie poprawą, jest dziedziną popularną w USA, co w połączeniu z dojrzałym prawem upadłościowym – tzw. Chapter 7 (upadłość, likwidacja) lub Chapter 11 (upadłość z możliwością zawarcia układu) – sprawia, że uczestnicy tego rynku mają ogromne doświadczenie. U nas Ustawodawca podjął próbę regulowania tego zjawiska Ustawą z 28 lutego 2003 r. „Prawo upadłościowe i naprawcze” Dz.U. 2003 Nr 60 poz. 535.
TM daje duże możliwości ratowania cennych aktywów przed likwidacją. Dłużnik musi pamiętać, aby uwypuklić znaczenie art 14 ww. Ustawy: Jeżeli zostanie uprawdopodobnione, że w drodze układu wierzyciele zostaną zaspokojeni w wyższym stopniu, niż zostaliby zaspokojeni po przeprowadzeniu postępowania upadłościowego obejmującego likwidację majątku dłużnika, ogłasza się upadłość dłużnika z możliwością zawarcia układu.
Jeśli spółka posiada duże zadłużenie wynikłe z nietrafionych decyzji menedżerskich, ale ma silną pozycję rynkową, markę i produkty, w oparciu o które można budować wartość, to istnieje szansa na znalezienie inwestora, który dodatkowym finansowaniem wesprze bieżącą działalność i przywróci płynność biznesową. Należy jednak pamiętać, że restrukturyzacja we własnym zakresie zawsze jest możliwa, ale wymaga opracowania szczegółowego, realnego i wykonalnego planu restrukturyzacyjnego przed przystąpieniem do negocjacji z wierzycielami. Jakość tego planu ma ogromne znaczenie, gdyż zawarte w nim założenia i propozycje muszą być realne i uprawdopodobnione. Często spółki we własnym zakresie chcą opracować taki plan, jednak Zarządy nie mają wystarczającego doświadczenia i jeśli nie skorzystają z usług doświadczonych specjalistów, istnieje ryzyko, że sędzia – komisarz prowadzący postępowanie upadłościowe – może nie przyjąć takiego planu. Ustawa z 28 lutego 2003 r. w art. 280 precyzuje, co w takim planie musi się znaleźć:
- opis przedsiębiorstwa i określenie jego sytuacji ekonomiczno-finansowej, prawnej oraz organizacyjnej,
- analiza sektora rynku i pozycji rynkowej,
- metody i źródła finansowania wykonania układu, z uwzględnieniem przewidywanych wpływów i wydatków w czasie wykonywania układu,
- analiza poziomu i struktury ryzyka,
- osoby odpowiedzialne za wykonanie układu (imiona i nazwiska),
- ocena alternatywnego sposobu restrukturyzacji zobowiązań,
- system zabezpieczenia praw i interesów wierzycieli na czas wykonania układu.
Są to jednak ogólne wytyczne, bez szczegółów i metod postępowania. W takim procesie komunikacja pomiędzy uczestnikami postępowania upadłościowego ma kluczowe znaczenie i od jej efektywności zależy sukces planu. W Polsce procedury upadłościowe dopiero się docierają, uczestnicy tego postępowania mają małe doświadczenie, wliczając w to sędziów, syndyków, nadzorców sądowych i banki. W czasie spotkań z bankowcami daje się wyczuć nerwowość, ale i nadzieję, że zagrożony biznes znajdzie się wkrótce na właściwych torach. Te nadzieje wśród bankowców wynikają po części z MSR 39, który nakazuje oszacować stopień zagrożenia danego aktywa finansowego i jeśli takie aktywa są zagrożone częściową lub całkowitą utratą wartości, należy je zaksięgować w ciężar strat rachunku wyników raportowanego okresu, dlatego wstrzymują się oni od zaliczania takich projektów do aktywów zagrożonych.
Odchudzanie
W większości przypadków restrukturyzacje przeprowadza się przez odchudzanie, czyli wdrażanie takich działań, które w krótkim czasie poprawią sytuację finansową oraz płynność firmy i zapewnią powrót do sfery zyskowności z działalności operacyjnej. Podstawą takiego planu jest precyzyjny model finansowy, w którym pokazane zostanie oddziaływanie każdej zmiany na wynik finansowy i stan majątku. Przygotowanie takiego modelu bez znajomości specyfiki firmy jest niewykonalne. Model wymaga szczegółowej narracji i opisu, trzeba pokazać oddziaływanie wszystkich proponowanych zmian, np. sprzedaż zbędnego majątku, zastosowanie leasingu zwrotnego, likwidacja nierentownych lokalizacji/oddziałów zakładów i produktów, wstrzymanie procesów inwestycyjnych, ograniczenie asortymentu – zmniejszenie skali działalności, redukcja zatrudnienia, obniżenie kosztów produkcji, zmniejszenie liczby dostawców i uzyskanie korzystniejszych warunków płatniczych, outsourcing działalności pomocniczych. Można też dodać w dłuższym horyzoncie czasowym elementy z restrukturyzacji rozwojowej, z której my często korzystamy, np. repozycjonowanie niektórych linii produktowych do wyższego segmentu, aby mogły generować większą wartość dodaną, wprowadzanie nowego produktu, penetracja nowych kanałów dystrybucji czy repozycjonowanie na mieszkaniowe zbędnych gruntów będących w posiadaniu spółki.
Wierzyciele na czele z Sędzią komisarzem muszą zrozumieć taki plan i w niego uwierzyć. Do tego potrzeba jego dużej realności przypieczętowanej doświadczeniem. Restrukturyzowanie niektórych przedsiębiorstw w Polsce jest procesem ciągłym ze względu na to, że nieosiągane są założone pierwotnie cele z opisanych powyżej powodów. Zarząd spółki powinien przeprowadzić analizę wrażliwości każdego projektu, który może narazić główny biznes na zagrożenie kontynuacji działania. Wszelkie decyzje wymagające położenie na szali ważnych aktywów bez oszacowania ryzyka potencjalnej straty (ang. downside risk) niedobrze świadczy o zarządzających i ich szacunku do swoich inwestorów.
Autor tekstu: Rafał Rachalewski
r.rachalewski@gmail.com
Niezależny konsultant
Menedżer inwestycyjny w funduszu Private Equity https://gazeta-msp.pl/?id=pokaz_artykul&indeks_artykulu=5934
Zarządzanie poprawą
Turnaround Management, z ang. zarządzanie poprawą, jest dziedziną popularną w USA, co w połączeniu z dojrzałym prawem upadłościowym – tzw. Chapter 7 (upadłość, likwidacja) lub Chapter 11 (upadłość z możliwością zawarcia układu) – sprawia, że uczestnicy tego rynku mają ogromne doświadczenie. U nas Ustawodawca podjął próbę regulowania tego zjawiska Ustawą z 28 lutego 2003 r. „Prawo upadłościowe i naprawcze” Dz.U. 2003 Nr 60 poz. 535.
TM daje duże możliwości ratowania cennych aktywów przed likwidacją. Dłużnik musi pamiętać, aby uwypuklić znaczenie art 14 ww. Ustawy: Jeżeli zostanie uprawdopodobnione, że w drodze układu wierzyciele zostaną zaspokojeni w wyższym stopniu, niż zostaliby zaspokojeni po przeprowadzeniu postępowania upadłościowego obejmującego likwidację majątku dłużnika, ogłasza się upadłość dłużnika z możliwością zawarcia układu.
Jeśli spółka posiada duże zadłużenie wynikłe z nietrafionych decyzji menedżerskich, ale ma silną pozycję rynkową, markę i produkty, w oparciu o które można budować wartość, to istnieje szansa na znalezienie inwestora, który dodatkowym finansowaniem wesprze bieżącą działalność i przywróci płynność biznesową. Należy jednak pamiętać, że restrukturyzacja we własnym zakresie zawsze jest możliwa, ale wymaga opracowania szczegółowego, realnego i wykonalnego planu restrukturyzacyjnego przed przystąpieniem do negocjacji z wierzycielami. Jakość tego planu ma ogromne znaczenie, gdyż zawarte w nim założenia i propozycje muszą być realne i uprawdopodobnione. Często spółki we własnym zakresie chcą opracować taki plan, jednak Zarządy nie mają wystarczającego doświadczenia i jeśli nie skorzystają z usług doświadczonych specjalistów, istnieje ryzyko, że sędzia – komisarz prowadzący postępowanie upadłościowe – może nie przyjąć takiego planu. Ustawa z 28 lutego 2003 r. w art. 280 precyzuje, co w takim planie musi się znaleźć:
- opis przedsiębiorstwa i określenie jego sytuacji ekonomiczno-finansowej, prawnej oraz organizacyjnej,
- analiza sektora rynku i pozycji rynkowej,
- metody i źródła finansowania wykonania układu, z uwzględnieniem przewidywanych wpływów i wydatków w czasie wykonywania układu,
- analiza poziomu i struktury ryzyka,
- osoby odpowiedzialne za wykonanie układu (imiona i nazwiska),
- ocena alternatywnego sposobu restrukturyzacji zobowiązań,
- system zabezpieczenia praw i interesów wierzycieli na czas wykonania układu.
Są to jednak ogólne wytyczne, bez szczegółów i metod postępowania. W takim procesie komunikacja pomiędzy uczestnikami postępowania upadłościowego ma kluczowe znaczenie i od jej efektywności zależy sukces planu. W Polsce procedury upadłościowe dopiero się docierają, uczestnicy tego postępowania mają małe doświadczenie, wliczając w to sędziów, syndyków, nadzorców sądowych i banki. W czasie spotkań z bankowcami daje się wyczuć nerwowość, ale i nadzieję, że zagrożony biznes znajdzie się wkrótce na właściwych torach. Te nadzieje wśród bankowców wynikają po części z MSR 39, który nakazuje oszacować stopień zagrożenia danego aktywa finansowego i jeśli takie aktywa są zagrożone częściową lub całkowitą utratą wartości, należy je zaksięgować w ciężar strat rachunku wyników raportowanego okresu, dlatego wstrzymują się oni od zaliczania takich projektów do aktywów zagrożonych.
Odchudzanie
W większości przypadków restrukturyzacje przeprowadza się przez odchudzanie, czyli wdrażanie takich działań, które w krótkim czasie poprawią sytuację finansową oraz płynność firmy i zapewnią powrót do sfery zyskowności z działalności operacyjnej. Podstawą takiego planu jest precyzyjny model finansowy, w którym pokazane zostanie oddziaływanie każdej zmiany na wynik finansowy i stan majątku. Przygotowanie takiego modelu bez znajomości specyfiki firmy jest niewykonalne. Model wymaga szczegółowej narracji i opisu, trzeba pokazać oddziaływanie wszystkich proponowanych zmian, np. sprzedaż zbędnego majątku, zastosowanie leasingu zwrotnego, likwidacja nierentownych lokalizacji/oddziałów zakładów i produktów, wstrzymanie procesów inwestycyjnych, ograniczenie asortymentu – zmniejszenie skali działalności, redukcja zatrudnienia, obniżenie kosztów produkcji, zmniejszenie liczby dostawców i uzyskanie korzystniejszych warunków płatniczych, outsourcing działalności pomocniczych. Można też dodać w dłuższym horyzoncie czasowym elementy z restrukturyzacji rozwojowej, z której my często korzystamy, np. repozycjonowanie niektórych linii produktowych do wyższego segmentu, aby mogły generować większą wartość dodaną, wprowadzanie nowego produktu, penetracja nowych kanałów dystrybucji czy repozycjonowanie na mieszkaniowe zbędnych gruntów będących w posiadaniu spółki.
Wierzyciele na czele z Sędzią komisarzem muszą zrozumieć taki plan i w niego uwierzyć. Do tego potrzeba jego dużej realności przypieczętowanej doświadczeniem. Restrukturyzowanie niektórych przedsiębiorstw w Polsce jest procesem ciągłym ze względu na to, że nieosiągane są założone pierwotnie cele z opisanych powyżej powodów. Zarząd spółki powinien przeprowadzić analizę wrażliwości każdego projektu, który może narazić główny biznes na zagrożenie kontynuacji działania. Wszelkie decyzje wymagające położenie na szali ważnych aktywów bez oszacowania ryzyka potencjalnej straty (ang. downside risk) niedobrze świadczy o zarządzających i ich szacunku do swoich inwestorów.
Autor tekstu: Rafał Rachalewski
r.rachalewski@gmail.com
Niezależny konsultant
Menedżer inwestycyjny w funduszu Private Equity https://gazeta-msp.pl/?id=pokaz_artykul&indeks_artykulu=5934
|
nr 6(110)2011  |
|
