Formułowanie strategii według procedury SWOT
Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie
Fragment książki profesora Zdzisława Pierścionka pt. Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011Metoda SWOT stanowi jedną z podstawowych koncepcji (tradycyjnych) zarządzania strategicznego. Określa ogólne zasady analizy strategicznej otoczenia i zasobów firmy oraz zasady wykorzystania tej analizy do budowy strategii konkurencji i wzrostu firmy. Dotyczy więc dwóch zasadniczych etapów procesu zarządzania strategicznego: etapu analizy strategicznej i etapu formułowania (generowania) strategii. Według zasady SWOT, strategia firmy jest określana z jednej strony na podstawie maksymalnego dopasowania między silnymi i słabymi stronami zasobów i umiejętności firmy, z drugiej – występującymi w otoczeniu (bliższym i dalszym) możliwościami (okazjami, szansami) i zagrożeniami.
SWOT to akronim słów charakteryzujących cechy zasobów przedsiębiorstwa i jego otoczenia: Strengths – silne strony firmy, Weaknesses – słabe strony firmy, Opportunities – szanse (okazje) rozwojowe w otoczeniu, Threats – zagrożenia występujące w otoczeniu. Koncepcja SWOT często określana jest jako metoda analizy strategicznej: SWOT-Analysis, w rzeczywistości jest to koncepcja zarówno analizy strategicznej, jak i formułowania (generowania) strategii. Bardziej właściwe jest tu zatem określenie koncepcja, zasada czy metoda SWOT formułowania strategii. SWOT stanowi tradycyjny wariant planistycznej koncepcji zarządzania strategicznego, ale zasada ta występuje także w ramach podejścia ewolucyjnego. W pierwszym przypadku silne i słabe strony firmy oraz szanse i zagrożenia zostają skwantyfikowane oraz zsyntetyzowane. W drugim przypadku liczba, rodzaj, relatywne znaczenie poszczególnych silnych i słabych stron, jak też liczba, rodzaj i relatywne znaczenie okazji i zagrożeń są brane pod uwagę w niesformalizowanych procesach decyzyjnych formułowania strategii. SWOT jest w tym procesie traktowana jako określona zasada prakseologiczna formułowania działania w warunkach wieloczynnikowego, wieloaspektowego i różnokierunkowego wpływu różnorodnych oddziaływań.
W ujęciu planistycznym zasada SWOT stanowi formalnie określoną procedurę wzajemnego dopasowania między zasobami reprezentowanymi przez silne i słabe strony firmy a jej otoczeniem, opisanym przez szanse i zagrożenia występujące w tym otoczeniu. Procedura dopasowania może być sekwencyjna lub iteracyjna (kolejnych kroków). Procedura sekwencyjna występuje w dwóch wariantach:
1) dopasowanie (poszukiwanie) do istniejących silnych stron firmy odpowiednich dla nich możliwości (szans) w otoczeniu,
2) dopasowanie zasobów firmy do pojawiających się okazji w otoczeniu.
Pierwsza sekwencja, określana jako SW → OT, oznacza przyjęcie koncepcji resource-based, druga zaś, określana jako OT → SW, oznacza przyjęcie koncepcji industry-based. Dla zasady SWOT charakterystyczna jest sekwencja SW → OT, czyli zasobowe podejście od silnych stron do możliwości zakładające, że nie można w krótkim okresie zmienić silnych stron firmy. Druga sekwencja – od szans do silnych stron może być uznana za rozwinięcie zasady SWOT i jej zdynamizowanie. Przewidywane w przyszłości szanse w otoczeniu wymagają z reguły nowych silnych stron, nieistniejących obecnie w firmie, przy czym wybieramy te szanse, które wymagają silnych stron możliwych do uzyskania w danej firmie z najwyższym prawdopodobieństwem.
Iteracyjna procedura SWOT oznacza poszukiwanie wzajemnego dopasowania między zasobami a możliwościami w ujęciu dynamicznym. Zakładamy różne możliwości w otoczeniu i różne możliwe stany silnych stron. Punktem wyjścia procedury mogą być albo przyszłe możliwości, albo przyszłe silne strony. Następnie dla najbardziej obiecujących możliwości określamy potrzebne silne strony, zgodne z możliwościami firmy. W drugim etapie poszukujemy dla tych silnych stron maksymalnie dopasowanych możliwości, itd. Sekwencyjna procedura SWOT typu SW → OT może być przedstawiona w postaci schematu blokowego (rys. 1.). Postępowanie w przypadku wyjścia procedury od identyfikacji szans i zagrożeń istniejących w otoczeniu, czyli OT → SW, oznacza dynamiczne ujęcie zagadnienia.
Rysunek 1. Schemat blokowy formułowania strategii typu SW → OT
Źródło: opracowanie własne.
Schemat na rysunku 1 można określić jako oparty na ekstrapolacji, czyli odnoszący się do sytuacji, w której zakładamy, że istniejące silne i słabe strony w przyszłym okresie działania nowej strategii (np. najbliższych trzech lat) będą w dalszym ciągu takimi samymi silnymi stronami. Podobnie zakładamy, że szanse i zagrożenia, które obecnie stwierdzamy, będą aktualne przez najbliższe trzy lata. Na ogół takie założenia nie są spełnione i dlatego szanse i zagrożenia stanowią prognozę stanu otoczenia. Taką prognozą jest też przyszły stan zasobów firmy. W procedurze OT → SW punktem wyjścia są prognozy dotyczące szans i zagrożeń, wychodzące z istniejących szans i zagrożeń. Załóżmy, że szanse w otoczeniu są określone przez stopień atrakcyjności inwestycyjnej rynków geograficznych. Taka atrakcyjność rynku jest określona przez wielkość (skalę) tego rynku, tempo wzrostu popytu, intensywność konkurencji, możliwą do uzyskania rentowność, bariery wejścia i wyjścia, rolę danego rynku w strategii docelowej firmy. Im wyższa atrakcyjność inwestycyjna danego rynku, tym większa szansa rozwojowa dla firmy. W sferze zainteresowań firmy znajduje się wiele rynków o różnym stopniu atrakcyjności – każdy wymaga innych (rodzaju, liczby, jakości) silnych stron. Firma ma określone możliwości rozwoju swoich zasobów, które mogą stanowić w przyszłości silne strony, ale każdy wariant rozwoju zasobów wiąże się z różnymi nakładami i z różnym prawdopodobieństwem uzyskania zakładanej pozycji silnych zasobów. Szanse w otoczeniu, czyli rynki o różnym stopniu atrakcyjności, zestawiane są następnie z różnymi wariantami rozwoju zasobów firmy. Wybrany zostanie do realizacji rynek o najwyższej atrakcyjności, charakteryzujący się najwyższym stopniem dopasowania (najwyższym stopniem wykorzystania) do prognozowanych silnych stron firmy (zob. rys. 2).
W ujęciu planistycznym zasada SWOT stanowi formalnie określoną procedurę wzajemnego dopasowania między zasobami reprezentowanymi przez silne i słabe strony firmy a jej otoczeniem, opisanym przez szanse i zagrożenia występujące w tym otoczeniu. Procedura dopasowania może być sekwencyjna lub iteracyjna (kolejnych kroków). Procedura sekwencyjna występuje w dwóch wariantach:
1) dopasowanie (poszukiwanie) do istniejących silnych stron firmy odpowiednich dla nich możliwości (szans) w otoczeniu,
2) dopasowanie zasobów firmy do pojawiających się okazji w otoczeniu.
Pierwsza sekwencja, określana jako SW → OT, oznacza przyjęcie koncepcji resource-based, druga zaś, określana jako OT → SW, oznacza przyjęcie koncepcji industry-based. Dla zasady SWOT charakterystyczna jest sekwencja SW → OT, czyli zasobowe podejście od silnych stron do możliwości zakładające, że nie można w krótkim okresie zmienić silnych stron firmy. Druga sekwencja – od szans do silnych stron może być uznana za rozwinięcie zasady SWOT i jej zdynamizowanie. Przewidywane w przyszłości szanse w otoczeniu wymagają z reguły nowych silnych stron, nieistniejących obecnie w firmie, przy czym wybieramy te szanse, które wymagają silnych stron możliwych do uzyskania w danej firmie z najwyższym prawdopodobieństwem.
Iteracyjna procedura SWOT oznacza poszukiwanie wzajemnego dopasowania między zasobami a możliwościami w ujęciu dynamicznym. Zakładamy różne możliwości w otoczeniu i różne możliwe stany silnych stron. Punktem wyjścia procedury mogą być albo przyszłe możliwości, albo przyszłe silne strony. Następnie dla najbardziej obiecujących możliwości określamy potrzebne silne strony, zgodne z możliwościami firmy. W drugim etapie poszukujemy dla tych silnych stron maksymalnie dopasowanych możliwości, itd. Sekwencyjna procedura SWOT typu SW → OT może być przedstawiona w postaci schematu blokowego (rys. 1.). Postępowanie w przypadku wyjścia procedury od identyfikacji szans i zagrożeń istniejących w otoczeniu, czyli OT → SW, oznacza dynamiczne ujęcie zagadnienia.
Rysunek 1. Schemat blokowy formułowania strategii typu SW → OT
Źródło: opracowanie własne.
Schemat na rysunku 1 można określić jako oparty na ekstrapolacji, czyli odnoszący się do sytuacji, w której zakładamy, że istniejące silne i słabe strony w przyszłym okresie działania nowej strategii (np. najbliższych trzech lat) będą w dalszym ciągu takimi samymi silnymi stronami. Podobnie zakładamy, że szanse i zagrożenia, które obecnie stwierdzamy, będą aktualne przez najbliższe trzy lata. Na ogół takie założenia nie są spełnione i dlatego szanse i zagrożenia stanowią prognozę stanu otoczenia. Taką prognozą jest też przyszły stan zasobów firmy. W procedurze OT → SW punktem wyjścia są prognozy dotyczące szans i zagrożeń, wychodzące z istniejących szans i zagrożeń. Załóżmy, że szanse w otoczeniu są określone przez stopień atrakcyjności inwestycyjnej rynków geograficznych. Taka atrakcyjność rynku jest określona przez wielkość (skalę) tego rynku, tempo wzrostu popytu, intensywność konkurencji, możliwą do uzyskania rentowność, bariery wejścia i wyjścia, rolę danego rynku w strategii docelowej firmy. Im wyższa atrakcyjność inwestycyjna danego rynku, tym większa szansa rozwojowa dla firmy. W sferze zainteresowań firmy znajduje się wiele rynków o różnym stopniu atrakcyjności – każdy wymaga innych (rodzaju, liczby, jakości) silnych stron. Firma ma określone możliwości rozwoju swoich zasobów, które mogą stanowić w przyszłości silne strony, ale każdy wariant rozwoju zasobów wiąże się z różnymi nakładami i z różnym prawdopodobieństwem uzyskania zakładanej pozycji silnych zasobów. Szanse w otoczeniu, czyli rynki o różnym stopniu atrakcyjności, zestawiane są następnie z różnymi wariantami rozwoju zasobów firmy. Wybrany zostanie do realizacji rynek o najwyższej atrakcyjności, charakteryzujący się najwyższym stopniem dopasowania (najwyższym stopniem wykorzystania) do prognozowanych silnych stron firmy (zob. rys. 2).
