Opór przeciwko zmianie - wiatr w oczy czy wiatr w żagle?
Zarządzanie zmianami
Uruchomienie elektronicznego obiegu dokumentów, optymalizacja procesów, budowa centrum usług wspólnych, outsourcing, wdrożenie narzędzi do raportowania wyników lub analizy efektywności procesów – to tylko niektóre tematy, z którymi musi się dziś zmierzyć CFO. Wprowadzenie którejkolwiek z wymienionych zmian wymaga wielomiesięcznych przygotowań i ogromnej determinacji zarówno po stronie Dyrektora Finansowego, jak i osób mu podległych. Powoływany jest zespół projektowy, przygotowywany harmonogram projektu, na którym widać zależności miedzy poszczególnymi krokami i kamienie milowe. Zadania zostają przydzielone poszczególnym członkom zespołu, ryzyka są na bieżąco omawiane na spotkaniach statusowych, postępy prac są raportowane. Wydaje się, że wszystko idzie zgodnie z planem, ale statystyki są druzgocące...
Ponad 50 proc., a według innych badań nawet 70 proc. podejmowanych inicjatyw kończy się niepowodzeniem. Nikogo nie stać dziś na angażowanie się w inicjatywy, które mają 30-proc. szanse na powodzenie. Z drugiej strony nikt nie może sobie pozwolić na stanie w miejscu, podczas gdy konkurenci gwałtownie się zmieniają, a klienci stawiają coraz wyższe wymagania. Co zatem należy zrobić?
Przede wszystkim warto dobrze przygotować się do wdrożenia, a szczególnie do zarządzania zmianą, czyli do zaopiekowania się tymi zagadnieniami, które dotyczą ludzi. Zarządzanie zmianą ma na celu pomóc organizacji, m.in. pracownikom, klientom i dostawcom przenieść się ze starej rzeczywistości do nowej. Samo w sobie nie stanowi celu projektu, ale przygotowuje grunt pod wdrożenie i w rezultacie umożliwia wprowadzenie zmian.
Dlaczego jest to takie ważne? Gdyż najczęściej wskazywaną przyczyną niepowodzeń we wdrażaniu projektów jest opór pracowników przed zmianami. Opór pracowników nie powinien być żadnym zaskoczeniem dla kierowników projektów, gdyż jest on naturalną konsekwencją zmiany, a jednak nie tylko zaskakuje, ale także wpływa niejednokrotnie na decyzje zarządów o zmianie harmonogramu czy zakresu projektu lub o całkowitym wstrzymaniu prac. Woodrow Wilson powiedział kiedyś: Jeśli chcesz mieć wrogów, spróbuj coś zmienić. Każdy lider tego jednego może być pewien – jeśli będzie chciał coś zmienić, napotka sprzeciw. Zupełnie jak w trzeciej zasadzie dynamiki Newtona – każdej akcji towarzyszy reakcja. W zarządzaniu zmianą zatem nie tyle chodzi o uniknięcie oporu, ile o przygotowanie się na jego przyjście i przez to zmniejszenie jego wpływu na kluczowe osoby w projekcie.
Naturalną postawą człowieka wobec zmiany jest opór
Wyzwanie stojące przed menedżerami polega na możliwie szybkiej zamianie negatywnych emocji wywołanych zbliżającą się zmianą w pozytywne działanie na rzecz budowania nowego porządku. Moje doświadczenie pokazuje, że najzagorzalsi przeciwnicy zmian, w momencie gdy poczują, że są ważni i wartościowi dla pracodawcy, który jest zainteresowany ich potrzebami i obawami, stają się liderami zmian. Są oni nie tylko mocno zaangażowani w budowanie nowych rozwiązań, ale dają przykład, za którym idą szeregowi pracownicy. Nikt lepiej nie zrozumie obaw i nie rozwieje pojawiających się wątpliwości zespołu niż przełożony. Zaniedbanie w tym zakresie grozi narastającym niezadowoleniem społecznym i w konsekwencji może prowadzić do wstrzymania projektu. Sprzeciw załogi jest bowiem często tak stanowczy, że powoduje rezygnację z kosztownych i zaawansowanych wdrożeń systemów informatycznych, emisji akcji czy zmian organizacyjnych w spółce. Szczególnie narażone na to ryzyko są duże przedsiębiorstwa z silnymi organizacjami związkowymi, ale też projekty, które nie zostały odpowiednio wyjaśnione i uzasadnione pracownikom i te, które nie posiadają widocznego zdecydowanego poparcia zarządu.
Tak jak zima co roku zaskakuje drogowców, tak nieświadomi zasad zarządzania zmianami kierownicy są zaskakiwani przez opór pracowników. Uniknąć go nie sposób, ale wystarczy poświęcić nieco uwagi aspektom zarządzania ludźmi podczas planowania projektu i wprowadzić do harmonogramu działań zadania mające na celu poinformowanie interesariuszy o celu, zakresie i planowanym rezultacie zmian. Jeśli się tego nie zrobi, ludzie sami odpowiedzą sobie na pytania dotyczące przyczyn i następstw realizowanego projektu, a odpowiedzi te i towarzyszące im uczucia na pewno nie pomogą kierownictwu w przeprowadzeniu zaplanowanych prac. Wyobraźmy sobie, jak pracownicy interpretują budowę centrum usług wspólnych czy prywatyzację – czy widzą w tym przede wszystkim szansę czy zagrożenie dla siebie. Czy wiadomość o wdrożeniu nowego systemu ERP motywuje pracowników i wzmacnia zaangażowanie czy raczej wywołuje niepokój i obawę o miejsce pracy? Niestety naturalną konsekwencją wiadomości o planowanej zmianie jest kryzys – spadek efektywności, zadowolenia z pracy, motywacji i optymizmu.
Według badań Rosabeth Moss Kanter, pani profesor Harvard Business School, jednymi z głównych źródeł oporu wobec zmian są niejasno określone cele i oczekiwania, co w konsekwencji często powoduje dorabianie ideologii przez pracowników, o czym pisałam wyżej. Nie mniej ważnymi przyczynami sprzeciwu są niechęć do rezygnacji z dotychczasowych przywilejów, poczucie zagrożenia i lęk przed zwolnieniem – niejednokrotnie na skutek niejasnej czy niepełnej informacji. Niektórych paraliżuje świadomość słabych stron proponowanych zmian i poczucie, że sytuacja wymyka się spod kontroli. Są i tacy, którzy stają się oponentami zmian z niechęci do wzmożonego wysiłku, czyli po prostu z lenistwa lub z powodu negatywnych wcześniejszych doświadczeń.
Co można zrobić, aby ograniczyć opór pracowników przeciwko zmianie? Jak przekonać osoby, które całe życie pracowały według starych zasad, do zaakceptowania nowego?
Zadanie nie jest proste, ale nie jest też niemożliwe. Najważniejsze to uświadomić sobie potrzebę wsparcia osób, których zmiana obejmie – w ich przejściu przez cały proces, czyli zarządzenia zmianą w trakcie trwania projektu.
Kluczem do sukcesu jest właściwa komunikacja – jasny i częsty komunikat, dostosowany do potrzeb konkretnego odbiorcy. W pierwszej kolejności niezbędne jest odpowiedzenie sobie na pytania: kto i w jaki sposób będzie dotknięty zmianą, jakie są jego potrzeby w zakresie informacji i jaki cel chcemy osiągnąć naszym komunikatem. Np. prezentowanie postępów prac sponsorowi projektu ma zwykle na celu pozyskanie jego widocznego wsparcia i wzmocnienie pozycji projektu, podczas gdy cykliczne spotkania statusowe w gronie zespołu projektowego mają budować zaangażowanie w realizację prac. Dwaj różni odbiorcy, dwa różne cele, dwie różne metody przekazywania informacji. Komunikacja – aby była skuteczna – powinna odbywać się w sposób możliwie ciągły, z wykorzystaniem różnych kanałów. Należy jednak pamiętać, że najskuteczniejsze są bezpośrednie spotkania. Szczególnie cenne są spotkania kierownictwa najwyższego szczebla z pracownikami. Dają one możliwość nie tylko przekazania informacji, pokazania, że odbiorcy są w całym procesie ważni, ale także pokazania determinacji i zaangażowania menedżerów. Spotkania takie stwarzają również pracownikom możliwość wypowiedzenia się i zadania pytań. Moje doświadczenie z wdrażania zmian procesowych i organizacyjnych w największych polskich przedsiębiorstwach pokazuje, że komunikacji nigdy za wiele. Nieraz spotkałam się z zapewnieniem kierownika projektu, że nowe rozwiązania spisano, a szczegółowe informacje rozesłano do wszystkich zainteresowanych. Tego samego dnia dwa piętra niżej słyszałam, że zupełnie nie wiadomo co należy zrobić z poszczególnymi dokumentami, brakuje jasnych wytycznych i panuje kompletny chaos. Należy pamiętać, że nie wystarczy wysłać maila z instrukcją postępowania, aby jego odbiorcy poczuli się bezpiecznie i nie mieli żadnych pytań. Jeśli pozostaną w nich jakiekolwiek wątpliwości, cały proces komunikacji ocenią jako nieskuteczny i niewystarczający. Nie należy się zniechęcać, że coś już było mówione. Jeśli pracownicy nie wiedzą, co i jak mają robić, należy im to jeszcze raz powiedzieć, być może innymi słowami. Częścią komunikacji jest też umożliwienie interesariuszom zadawania pytań – z nich wiadomo, które obszary wymagają jeszcze wyjaśnienia i jakie emocje panują wśród pytających.
Aby zagwarantować projektowi dobry start, na początku należy wyjaśnić cel i zakres zmian oraz pokazać, dlaczego zmiana jest niezbędna i nieunikniona. By zdobyć zrozumienie pracowników, trzeba im przedstawić sytuację obecną i dokładnie wytłumaczyć, czym Zarząd się kierował podejmując decyzję o uruchomieniu projektu. Z drugiej strony konieczne jest wyjaśnienie celu, który ma być osiągnięty. Bardzo ważną kwestią na tym etapie jest obrazowe przedstawienie, co konkretnie się zmieni po wdrożeniu projektu i jakie konsekwencje oraz korzyści dla pracowników z tego wynikają. Nie wystarczy powiedzieć, że po wdrożeniu elektronicznego obiegu faktur pracownicy nie będą musieli mieć do czynienia z fakturami papierowymi, trzeba dodać, że obraz faktury i wszystkie niezbędne akceptacje będą widoczne w systemie i w każdej chwili będzie można każdą fakturę podejrzeć i nawet sobie wydrukować.
Jednym z kluczowych czynników sukcesu każdego projektu jest widoczne zaangażowanie Zarządu w zmianę. Należy pamiętać, że zmiana jest procesem, a nie tylko decyzją. Nie wystarczy chcieć schudnąć i powiedzieć, że przechodzi się na dietę – trzeba zacząć działać. Tego samego pracownicy oczekują od przełożonych. Jeśli za prezentacjami w PowerPoint nie nastąpią działania, pracownicy będą żyć w nadziei, że na deklaracjach się skończy i żadna faktyczna zmiana nie nastąpi. Jasno sprecyzowane oczekiwania ze strony przełożonych, ich zainteresowanie postępami prac i zaangażowanie w rozstrzyganie trudnych kwestii, terminowe podejmowanie decyzji i widoczna determinacja w realizacji uruchomionego projektu ma istotny wpływ na poziom motywacji i zaangażowania szeregowych pracowników. Bez tego żadna zmiana nie nastąpi.
Profesor Kanter zauważyła, że Ci, którzy są zmuszani do podporządkowania się nowym zasadom, postrzegają zmianę jako zagrożenie. Natomiast Ci, którzy zaangażują się w jej wprowadzenie będą bardziej skłonni uważać ją za szansę. Dlatego warto możliwie na wczesnym etapie projektu zaangażować w jego realizację nie tylko wąską grupę kierowników, ale także inne kluczowe osoby w organizacji. Szczególnie cenni z tego punktu widzenia są pracownicy o dużej wiedzy merytorycznej, cieszący się posłuchem wśród kolegów. W projektach obejmujących reorganizację skutecznym sposobem na zaangażowanie pracowników w budowanie docelowej organizacji jest możliwie szybkie powołanie kluczowych osób na stanowiska w nowej strukturze i nadanie im uprawnień do samodzielnego podejmowania decyzji w zakresie ich przyszłych kompetencji. Osoby, które widzą i rozumieją swoją rolę w docelowej organizacji, zmieniają sposób myślenia. Z oponentów zmiany stają się budowniczymi nowych rozwiązań, liderami tworzącymi swoje zespoły, osobami widzącymi szanse, a nie zagrożenia, wyzwania, a nie problemy. Cechuje ich duże zaangażowanie w wypracowywane rozwiązania, gdyż wiedzą, że budują swoją przyszłość. Widziałam przykłady takiego zachowania na niejednym projekcie reorganizacyjnym – zagorzali przeciwnicy zmian stawali się ich orędownikami, gotowymi zmienić miejsce pracy na odległe o kilkaset kilometrów od miejsca zamieszkania. Wyzwaniem dla kierownika projektu jest wczesne zidentyfikowanie pracowników, w których drzemie duch lidera i wczesne zaangażowanie ich w projekt.
Niech wieje
Kierownik każdego projektu czuje na swojej twarzy przeciwny wiatr. Niełatwo zdobyć zrozumienie i poparcie dla nowych pomysłów, zachęcić zespół do dodatkowej pracy. Ze swej natury ludzie boją się nowości, są wobec nich nieufni. Wolą znane rozwiązania, które – mimo że niedoskonałe – dają większe poczucie bezpieczeństwa przez to tylko, że są znane. Te przeciwności mogą być jednak przez sprawnego menedżera, świadomego lidera zmian, obrócone w siłę napędową, wiatr w żagle projektu. Warto rozpocząć od zapamiętania bardzo oczywistej prawdy – ludzie potrzebują uwagi i zastosowania jej w trakcie wdrażania projektu. Wówczas istnieje duża szansa na opanowanie oporu przeciwko nowemu i skierowanie całej energii ludzi w budowanie lepszych rozwiązań na przyszłość. Jeśli uczciwie zakomunikuje się załodze przyczyny zmiany, zagrożenia, które mogą wyniknąć z niepodjęcia żadnych działań oraz przedstawi wizję stanu docelowego, w której pracownicy mogą odnaleźć swoje miejsce... projekt i tak może się nie udać, ale ryzyko tego, że się nie uda z przyczyn społecznych będzie minimalne.
Julita Rudolf
Senior Manager w IPOPEMA Business Consulting
Przede wszystkim warto dobrze przygotować się do wdrożenia, a szczególnie do zarządzania zmianą, czyli do zaopiekowania się tymi zagadnieniami, które dotyczą ludzi. Zarządzanie zmianą ma na celu pomóc organizacji, m.in. pracownikom, klientom i dostawcom przenieść się ze starej rzeczywistości do nowej. Samo w sobie nie stanowi celu projektu, ale przygotowuje grunt pod wdrożenie i w rezultacie umożliwia wprowadzenie zmian.
Dlaczego jest to takie ważne? Gdyż najczęściej wskazywaną przyczyną niepowodzeń we wdrażaniu projektów jest opór pracowników przed zmianami. Opór pracowników nie powinien być żadnym zaskoczeniem dla kierowników projektów, gdyż jest on naturalną konsekwencją zmiany, a jednak nie tylko zaskakuje, ale także wpływa niejednokrotnie na decyzje zarządów o zmianie harmonogramu czy zakresu projektu lub o całkowitym wstrzymaniu prac. Woodrow Wilson powiedział kiedyś: Jeśli chcesz mieć wrogów, spróbuj coś zmienić. Każdy lider tego jednego może być pewien – jeśli będzie chciał coś zmienić, napotka sprzeciw. Zupełnie jak w trzeciej zasadzie dynamiki Newtona – każdej akcji towarzyszy reakcja. W zarządzaniu zmianą zatem nie tyle chodzi o uniknięcie oporu, ile o przygotowanie się na jego przyjście i przez to zmniejszenie jego wpływu na kluczowe osoby w projekcie.
Naturalną postawą człowieka wobec zmiany jest opór
Wyzwanie stojące przed menedżerami polega na możliwie szybkiej zamianie negatywnych emocji wywołanych zbliżającą się zmianą w pozytywne działanie na rzecz budowania nowego porządku. Moje doświadczenie pokazuje, że najzagorzalsi przeciwnicy zmian, w momencie gdy poczują, że są ważni i wartościowi dla pracodawcy, który jest zainteresowany ich potrzebami i obawami, stają się liderami zmian. Są oni nie tylko mocno zaangażowani w budowanie nowych rozwiązań, ale dają przykład, za którym idą szeregowi pracownicy. Nikt lepiej nie zrozumie obaw i nie rozwieje pojawiających się wątpliwości zespołu niż przełożony. Zaniedbanie w tym zakresie grozi narastającym niezadowoleniem społecznym i w konsekwencji może prowadzić do wstrzymania projektu. Sprzeciw załogi jest bowiem często tak stanowczy, że powoduje rezygnację z kosztownych i zaawansowanych wdrożeń systemów informatycznych, emisji akcji czy zmian organizacyjnych w spółce. Szczególnie narażone na to ryzyko są duże przedsiębiorstwa z silnymi organizacjami związkowymi, ale też projekty, które nie zostały odpowiednio wyjaśnione i uzasadnione pracownikom i te, które nie posiadają widocznego zdecydowanego poparcia zarządu.
Tak jak zima co roku zaskakuje drogowców, tak nieświadomi zasad zarządzania zmianami kierownicy są zaskakiwani przez opór pracowników. Uniknąć go nie sposób, ale wystarczy poświęcić nieco uwagi aspektom zarządzania ludźmi podczas planowania projektu i wprowadzić do harmonogramu działań zadania mające na celu poinformowanie interesariuszy o celu, zakresie i planowanym rezultacie zmian. Jeśli się tego nie zrobi, ludzie sami odpowiedzą sobie na pytania dotyczące przyczyn i następstw realizowanego projektu, a odpowiedzi te i towarzyszące im uczucia na pewno nie pomogą kierownictwu w przeprowadzeniu zaplanowanych prac. Wyobraźmy sobie, jak pracownicy interpretują budowę centrum usług wspólnych czy prywatyzację – czy widzą w tym przede wszystkim szansę czy zagrożenie dla siebie. Czy wiadomość o wdrożeniu nowego systemu ERP motywuje pracowników i wzmacnia zaangażowanie czy raczej wywołuje niepokój i obawę o miejsce pracy? Niestety naturalną konsekwencją wiadomości o planowanej zmianie jest kryzys – spadek efektywności, zadowolenia z pracy, motywacji i optymizmu.
Według badań Rosabeth Moss Kanter, pani profesor Harvard Business School, jednymi z głównych źródeł oporu wobec zmian są niejasno określone cele i oczekiwania, co w konsekwencji często powoduje dorabianie ideologii przez pracowników, o czym pisałam wyżej. Nie mniej ważnymi przyczynami sprzeciwu są niechęć do rezygnacji z dotychczasowych przywilejów, poczucie zagrożenia i lęk przed zwolnieniem – niejednokrotnie na skutek niejasnej czy niepełnej informacji. Niektórych paraliżuje świadomość słabych stron proponowanych zmian i poczucie, że sytuacja wymyka się spod kontroli. Są i tacy, którzy stają się oponentami zmian z niechęci do wzmożonego wysiłku, czyli po prostu z lenistwa lub z powodu negatywnych wcześniejszych doświadczeń.
Co można zrobić, aby ograniczyć opór pracowników przeciwko zmianie? Jak przekonać osoby, które całe życie pracowały według starych zasad, do zaakceptowania nowego?
Zadanie nie jest proste, ale nie jest też niemożliwe. Najważniejsze to uświadomić sobie potrzebę wsparcia osób, których zmiana obejmie – w ich przejściu przez cały proces, czyli zarządzenia zmianą w trakcie trwania projektu.
Kluczem do sukcesu jest właściwa komunikacja – jasny i częsty komunikat, dostosowany do potrzeb konkretnego odbiorcy. W pierwszej kolejności niezbędne jest odpowiedzenie sobie na pytania: kto i w jaki sposób będzie dotknięty zmianą, jakie są jego potrzeby w zakresie informacji i jaki cel chcemy osiągnąć naszym komunikatem. Np. prezentowanie postępów prac sponsorowi projektu ma zwykle na celu pozyskanie jego widocznego wsparcia i wzmocnienie pozycji projektu, podczas gdy cykliczne spotkania statusowe w gronie zespołu projektowego mają budować zaangażowanie w realizację prac. Dwaj różni odbiorcy, dwa różne cele, dwie różne metody przekazywania informacji. Komunikacja – aby była skuteczna – powinna odbywać się w sposób możliwie ciągły, z wykorzystaniem różnych kanałów. Należy jednak pamiętać, że najskuteczniejsze są bezpośrednie spotkania. Szczególnie cenne są spotkania kierownictwa najwyższego szczebla z pracownikami. Dają one możliwość nie tylko przekazania informacji, pokazania, że odbiorcy są w całym procesie ważni, ale także pokazania determinacji i zaangażowania menedżerów. Spotkania takie stwarzają również pracownikom możliwość wypowiedzenia się i zadania pytań. Moje doświadczenie z wdrażania zmian procesowych i organizacyjnych w największych polskich przedsiębiorstwach pokazuje, że komunikacji nigdy za wiele. Nieraz spotkałam się z zapewnieniem kierownika projektu, że nowe rozwiązania spisano, a szczegółowe informacje rozesłano do wszystkich zainteresowanych. Tego samego dnia dwa piętra niżej słyszałam, że zupełnie nie wiadomo co należy zrobić z poszczególnymi dokumentami, brakuje jasnych wytycznych i panuje kompletny chaos. Należy pamiętać, że nie wystarczy wysłać maila z instrukcją postępowania, aby jego odbiorcy poczuli się bezpiecznie i nie mieli żadnych pytań. Jeśli pozostaną w nich jakiekolwiek wątpliwości, cały proces komunikacji ocenią jako nieskuteczny i niewystarczający. Nie należy się zniechęcać, że coś już było mówione. Jeśli pracownicy nie wiedzą, co i jak mają robić, należy im to jeszcze raz powiedzieć, być może innymi słowami. Częścią komunikacji jest też umożliwienie interesariuszom zadawania pytań – z nich wiadomo, które obszary wymagają jeszcze wyjaśnienia i jakie emocje panują wśród pytających.
Aby zagwarantować projektowi dobry start, na początku należy wyjaśnić cel i zakres zmian oraz pokazać, dlaczego zmiana jest niezbędna i nieunikniona. By zdobyć zrozumienie pracowników, trzeba im przedstawić sytuację obecną i dokładnie wytłumaczyć, czym Zarząd się kierował podejmując decyzję o uruchomieniu projektu. Z drugiej strony konieczne jest wyjaśnienie celu, który ma być osiągnięty. Bardzo ważną kwestią na tym etapie jest obrazowe przedstawienie, co konkretnie się zmieni po wdrożeniu projektu i jakie konsekwencje oraz korzyści dla pracowników z tego wynikają. Nie wystarczy powiedzieć, że po wdrożeniu elektronicznego obiegu faktur pracownicy nie będą musieli mieć do czynienia z fakturami papierowymi, trzeba dodać, że obraz faktury i wszystkie niezbędne akceptacje będą widoczne w systemie i w każdej chwili będzie można każdą fakturę podejrzeć i nawet sobie wydrukować.
Jednym z kluczowych czynników sukcesu każdego projektu jest widoczne zaangażowanie Zarządu w zmianę. Należy pamiętać, że zmiana jest procesem, a nie tylko decyzją. Nie wystarczy chcieć schudnąć i powiedzieć, że przechodzi się na dietę – trzeba zacząć działać. Tego samego pracownicy oczekują od przełożonych. Jeśli za prezentacjami w PowerPoint nie nastąpią działania, pracownicy będą żyć w nadziei, że na deklaracjach się skończy i żadna faktyczna zmiana nie nastąpi. Jasno sprecyzowane oczekiwania ze strony przełożonych, ich zainteresowanie postępami prac i zaangażowanie w rozstrzyganie trudnych kwestii, terminowe podejmowanie decyzji i widoczna determinacja w realizacji uruchomionego projektu ma istotny wpływ na poziom motywacji i zaangażowania szeregowych pracowników. Bez tego żadna zmiana nie nastąpi.
Profesor Kanter zauważyła, że Ci, którzy są zmuszani do podporządkowania się nowym zasadom, postrzegają zmianę jako zagrożenie. Natomiast Ci, którzy zaangażują się w jej wprowadzenie będą bardziej skłonni uważać ją za szansę. Dlatego warto możliwie na wczesnym etapie projektu zaangażować w jego realizację nie tylko wąską grupę kierowników, ale także inne kluczowe osoby w organizacji. Szczególnie cenni z tego punktu widzenia są pracownicy o dużej wiedzy merytorycznej, cieszący się posłuchem wśród kolegów. W projektach obejmujących reorganizację skutecznym sposobem na zaangażowanie pracowników w budowanie docelowej organizacji jest możliwie szybkie powołanie kluczowych osób na stanowiska w nowej strukturze i nadanie im uprawnień do samodzielnego podejmowania decyzji w zakresie ich przyszłych kompetencji. Osoby, które widzą i rozumieją swoją rolę w docelowej organizacji, zmieniają sposób myślenia. Z oponentów zmiany stają się budowniczymi nowych rozwiązań, liderami tworzącymi swoje zespoły, osobami widzącymi szanse, a nie zagrożenia, wyzwania, a nie problemy. Cechuje ich duże zaangażowanie w wypracowywane rozwiązania, gdyż wiedzą, że budują swoją przyszłość. Widziałam przykłady takiego zachowania na niejednym projekcie reorganizacyjnym – zagorzali przeciwnicy zmian stawali się ich orędownikami, gotowymi zmienić miejsce pracy na odległe o kilkaset kilometrów od miejsca zamieszkania. Wyzwaniem dla kierownika projektu jest wczesne zidentyfikowanie pracowników, w których drzemie duch lidera i wczesne zaangażowanie ich w projekt.
Niech wieje
Kierownik każdego projektu czuje na swojej twarzy przeciwny wiatr. Niełatwo zdobyć zrozumienie i poparcie dla nowych pomysłów, zachęcić zespół do dodatkowej pracy. Ze swej natury ludzie boją się nowości, są wobec nich nieufni. Wolą znane rozwiązania, które – mimo że niedoskonałe – dają większe poczucie bezpieczeństwa przez to tylko, że są znane. Te przeciwności mogą być jednak przez sprawnego menedżera, świadomego lidera zmian, obrócone w siłę napędową, wiatr w żagle projektu. Warto rozpocząć od zapamiętania bardzo oczywistej prawdy – ludzie potrzebują uwagi i zastosowania jej w trakcie wdrażania projektu. Wówczas istnieje duża szansa na opanowanie oporu przeciwko nowemu i skierowanie całej energii ludzi w budowanie lepszych rozwiązań na przyszłość. Jeśli uczciwie zakomunikuje się załodze przyczyny zmiany, zagrożenia, które mogą wyniknąć z niepodjęcia żadnych działań oraz przedstawi wizję stanu docelowego, w której pracownicy mogą odnaleźć swoje miejsce... projekt i tak może się nie udać, ale ryzyko tego, że się nie uda z przyczyn społecznych będzie minimalne.
Julita Rudolf
Senior Manager w IPOPEMA Business Consulting
|
nr 2(118)2012  |
|
