Przedsiębiorczości można się nauczyć
Rozmowa z Piotrem Kucem
Czy firma może być doskonała? Czy istnieje wzorowy model prowadzenia biznesu, gwarantujący firmie nieśmiertelność i stały zysk? Co hamuje firmę przed rozwojem? Odpowiedzi zna Piotr Kuc, Wiceprezes Zarządu Augeo Ventures. Chociaż na każdym kroku czekają zagrożenia, to listy działań prowadzących do „zagłady” firmy będą różnić się w zależności od przypadku. Zazwyczaj do upadku firmy dochodzi, gdy ta nie dostrzega zmian na rynku i stoi w miejscu, zamiast zmieniać się i ewoluować. Destrukcyjna dla firmy jest także słabość relacji z klientem/obsługi posprzedażowej. Ważne jest też, czy firma ma świadomość zagrożeń i w jaki sposób zabezpiecza się przed ich wystąpieniem.Czy każdy może prowadzić firmę?
Moim zdaniem każdy może prowadzić firmę. Oczywiście osoby przebojowe, odważne, przedsiębiorcze, pracowite i pewne siebie będą miały łatwiej, jednak liczy się przede wszystkim dobry pomysł na biznes, a w drugiej kolejności finansowanie, które można uzyskać choćby z dotacji na rozwój przedsiębiorczości (z urzędu pracy i ze środków unijnych).
Nauka o biznesie – jak każda inna – ewoluuje. Czy zatem przedsiębiorczości można się nauczyć?
Oczywiście. Również w tej dziedzinie aktualne jest stwierdzenie, że praktyka czyni mistrza. Teoretyczne przygotowanie na pewno pomaga i ułatwia funkcjonowanie w biznesie, ale przy nauce przedsiębiorczości – tak jak w życiu – praktyka jest najważniejsza. Im więcej prawdziwych zdarzeń biznesowych dane nam będzie przeżyć, tym lepiej, pewniej i skuteczniej będziemy w stanie zareagować w przyszłości. Niemniej, sukces w biznesie wymaga pewnych predyspozycji i gotowości podejmowania ryzyka.
Jaki jest Pana zdaniem plan doskonały na rozwój firmy? Czy w ogóle istnieje strategia doskonała?
Firmy różnią się między sobą (choćby ze względu na profil działalności, otoczenie rynkowe i rodzaj klientów), zatem różne są dla nich strategie rozwoju. Każda firma powinna starać się wypracować przewagi konkurencyjne, czyli wyróżniać się pozytywnie na tle swojej konkurencji i innych uczestników rynku.
Niestety nie ma uniwersalnej strategii doskonałej, która doprowadziłaby do realizacji długoterminowych celów przez każde przedsiębiorstwo. Istnieje natomiast katalog pewnych podstawowych błędów utrudniających osiągnięcie przyjętych założeń. Przykładowo, bardzo często występującym błędem jest brak aktywnego podejścia do sprzedaży. Wiele firm czeka, aż klient sam się do nich zgłosi i zapyta o towar/usługę. W dzisiejszych czasach, kiedy konkurencja na każdym rynku jest olbrzymia, to właśnie aktywność pracowników sprzedażowych stanowi różnicę, zwłaszcza na rynkach o porównywalnych jakościowo i cenowo produktach lub usługach. Innym podstawowym błędem jest słabość zarządzania finansami firmy, co bezpośrednio przekłada się m.in. na płynność i dostępność kapitału obrotowego.
Gdzie zatem należy szukać dobrych praktyk?
Są trzy główne źródła informacji o dobrych praktykach. Po pierwsze, w każdej branży są spółki, które radzą sobie lepiej niż inne (np. mają wyższe marże, rzeszę lojalnych klientów). Jeżeli ten trend utrzymuje się przez dłuższy czas, to takie firmy są najczęściej liderami na rynku. Spróbujmy zastanowić się, co w ich przypadku jest czynnikiem sukcesu? Może to być lepsza organizacja pracy, dbałość o obniżanie kosztów produkcji, wyższa innowacyjność, lepsza polityka handlowa i rabatowa, skuteczniejszy dział sprzedaży, itp. Jeżeli uda się ustalić, jakie są te największe różnice pomiędzy własnym biznesem a liderami rynku, to w drugim kroku powinno się wdrożyć podobne rozwiązania w firmie.
Kolejnym źródłem informacji są zagraniczne firmy z rynków dojrzalszych i lepiej rozwiniętych, niż rynek polski. Nie trzeba wynajdywać koła, gdy za granicą jeżdżą już samochodami. Znacznie szybciej i taniej jest przenosić sprawdzone rozwiązania na rynek lokalny, odpowiednio je dostosowując, w miarę potrzeby.
Warto wreszcie spytać głównych zainteresowanych – klientów, bo to oni są najlepszym źródłem dobrych praktyk, które tak naprawdę są działaniami prowadzącymi do ich największego zadowolenia.
W jaki sposób zbudować wartość produktu, marki?
Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy zrozumieć, jaką wartość dostarcza nasza firma klientom. Dlaczego klient wybiera nasze produkty lub usługi, a nie konkurentów. Upraszczając, możemy powiedzieć, że decydujące znaczenie mają trzy elementy: cena produktu/usługi, jakość produktu/usługi oraz jakość obsługi/relacji z klientem. Aby odnieść sukces musimy wyróżnić się w co najmniej jednym ze wspomnianych elementów.
Naturalne i intuicyjne są dwa pierwsze elementy. Jeżeli będziemy produkować taniej (przy takiej samej jakości) lub lepiej (przy takiej samej cenie) niż konkurenci, to powinniśmy przyciągać więcej klientów. Jeżeli nie możemy wyróżnić się ani ceną ani jakością naszych produktów lub usług, to pozostaje nam wyróżnić się jakością obsługi klientów. W dzisiejszych czasach – bardziej niż kiedykolwiek wcześniej – klienci są bombardowani reklamami i produktami kampanii marketingowych, które często w agresywny sposób próbują przekonać ich do poszczególnych produktów. W obliczu tego trendu zdobyte zaufanie i lojalność klientów to kluczowe czynniki sukcesu.
A jakie zagrożenia czyhają na przedsiębiorcę? Czy jest lista działań, które prowadza do „zagłady” firmy?
Chociaż na każdym kroku czekają zagrożenia, to listy działań prowadzących do „zagłady” firmy będą różnić się w zależności od przypadku. Zazwyczaj do upadku firmy dochodzi, gdy ta nie dostrzega zmian na rynku i stoi w miejscu, zamiast zmieniać się i ewoluować. Destrukcyjna dla firmy jest także słabość relacji z klientem/obsługi posprzedażowej. Ważne jest też, czy firma ma świadomość zagrożeń i w jaki sposób zabezpiecza się przed ich wystąpieniem. W tym celu warto przeanalizować najważniejsze ryzyka i zaplanować działania prowadzące do minimalizacji negatywnych skutków ich wystąpienia. W dzisiejszych, trudnych czasach, niezmiernie istotna jest sprawność zarządzania finansami firmy, w tym należnościami, zobowiązaniami.
Czy to prawda, że każda firma musi kiedyś upaść?
Jest to bardzo mocne stwierdzenie, na które nie można odpowiedzieć ani jednoznacznie twierdząco, ani jednoznacznie przecząco. Nieco przekornie można powiedzieć, że zależy to od rozpatrywanego horyzontu czasowego.
Jeżeli skoncentrujemy się na faktach, to rzeczywiście większość powstałych firm upada. Dane z amerykańskiego rynku pokazują, że 2/3 firm nie przetrwało nawet pierwszej zmiany pokoleniowej, a tylko 13 proc. przetrwało dwie zmiany pokoleniowe. W 2005 r., po 1428 latach nieprzerwanego istnienia, upadła najstarsza firma na świecie – Kongo Gumi – japońska firma budowlana, która została założona w 578 r.
Z drugiej strony nie możemy ze 100-procentową pewnością powiedzieć, że na pewno upadną firmy, które istnieją setki lat, i w tym czasie przetrwały wiele wojen i kryzysów. Na całym świecie działa bardzo wiele firm, które mają długą historię. W samej Japonii szacunki mówią o ponad 100 tysiącach firm, które mają ponad 100 lat, a ok. 100 z nich istnieje od ponad 600 lat. Obecnie za najstarszą firmę uważana jest firma Houshi Onsen z Komatsu, działająca w branży hotelarskiej od 718 roku(1). Najstarszą polską firmą o udokumentowanej historii (i 14. na świecie) jest Kopalnia Soli w Wieliczce – rok założenia 1044. Wprawdzie w 1996 r. zaprzestano eksploatacji soli, jednak w dalszym ciągu firma funkcjonuje w branży turystycznej.
Jest Pan ekspertem w dziedzinie prowadzenia i rozwijania firmy. Jak Pan ocenia podejście polskich przedsiębiorców do korzystania z porad – czy chętnie ich słuchają czy też panuje przekonanie, że wiedzą lepiej, najlepiej?
Mentalność polskich przedsiębiorców powoli się zmienia. Na Zachodzie współpraca z konsultantami jest powszechnym zjawiskiem. Obok budżetów marketingowych i sprzedażowych firmy planują również budżety na usługi doradcze. W Polsce, zwłaszcza w sektorze MSP, wiele firmy nie prowadzi regularnego budżetowania, nie mówiąc o planowaniu wydatków na usługi doradcze. Jest to typowe zjawisko dla gospodarek z krótką historią rynkową, ale zmiany pokoleniowe na szczeblach zarządczych (coraz więcej młodych i wykształconych na wzorcach europejskich menedżerów) oraz programy dotacji unijnych (wymagające chociażby przygotowania prognoz wyników i planów finansowych) z pewnością działają na korzyść zwiększania świadomości oraz rozwoju usług doradczych w Polsce.
Wśród wielu polskich przedsiębiorców w dalszym ciągu panuje przekonanie, że o warunkach funkcjonowania w swojej branży wiedzą więcej niż osoba z zewnątrz. Jest to zaledwie częściowo prawdą. Faktycznie, bardzo często posiadają ekspercką wiedzę na temat branży i mechanizmów nią rządzących. Z drugiej strony jednak, zasad organizacji przedsiębiorstwa i ułożenia procesów wewnętrznych uczyli się najczęściej metodą prób i błędów (poprzestając na osiągnięciu efektów zadowalających dla nich, często – odległych od najlepszych praktyk). I to właśnie w tym obszarze istnieje największy potencjał do usprawnień.
Podsumowując, jaki zatem powinien być plan działania firmy, aby ta systematycznie się rozwijała? Jak go realizować?
W dużym skrócie, należy wiedzieć, co chce się osiągnąć i zacząć działać. Brzmi to może banalnie, ale ma dużo sensu. Jasno określony i wymierny cel, który ma rynkowe uzasadnienie, to już połowa sukcesu. Druga połowa sukcesu to zaplanować działania zmierzające do jego realizacji, a zatem przypisać odpowiedzialność wśród pracowników i zasoby do realizacji oraz nakreślić harmonogram wdrożenia. Pozostaje tylko rozpocząć realizację i od czasu do czasu monitorować postępy prac i rozwiązywać pojawiające się trudności. Nawet najlepsza strategia i plan działania nie będą nic warte, jeżeli firma ich konsekwentnie nie wdroży.
1. Lista najstarszych firm świata według Tokyo Shoko Research dostępna jest na: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_oldest_companies
Moim zdaniem każdy może prowadzić firmę. Oczywiście osoby przebojowe, odważne, przedsiębiorcze, pracowite i pewne siebie będą miały łatwiej, jednak liczy się przede wszystkim dobry pomysł na biznes, a w drugiej kolejności finansowanie, które można uzyskać choćby z dotacji na rozwój przedsiębiorczości (z urzędu pracy i ze środków unijnych).
Nauka o biznesie – jak każda inna – ewoluuje. Czy zatem przedsiębiorczości można się nauczyć?
Oczywiście. Również w tej dziedzinie aktualne jest stwierdzenie, że praktyka czyni mistrza. Teoretyczne przygotowanie na pewno pomaga i ułatwia funkcjonowanie w biznesie, ale przy nauce przedsiębiorczości – tak jak w życiu – praktyka jest najważniejsza. Im więcej prawdziwych zdarzeń biznesowych dane nam będzie przeżyć, tym lepiej, pewniej i skuteczniej będziemy w stanie zareagować w przyszłości. Niemniej, sukces w biznesie wymaga pewnych predyspozycji i gotowości podejmowania ryzyka.
Jaki jest Pana zdaniem plan doskonały na rozwój firmy? Czy w ogóle istnieje strategia doskonała?
Firmy różnią się między sobą (choćby ze względu na profil działalności, otoczenie rynkowe i rodzaj klientów), zatem różne są dla nich strategie rozwoju. Każda firma powinna starać się wypracować przewagi konkurencyjne, czyli wyróżniać się pozytywnie na tle swojej konkurencji i innych uczestników rynku.
Niestety nie ma uniwersalnej strategii doskonałej, która doprowadziłaby do realizacji długoterminowych celów przez każde przedsiębiorstwo. Istnieje natomiast katalog pewnych podstawowych błędów utrudniających osiągnięcie przyjętych założeń. Przykładowo, bardzo często występującym błędem jest brak aktywnego podejścia do sprzedaży. Wiele firm czeka, aż klient sam się do nich zgłosi i zapyta o towar/usługę. W dzisiejszych czasach, kiedy konkurencja na każdym rynku jest olbrzymia, to właśnie aktywność pracowników sprzedażowych stanowi różnicę, zwłaszcza na rynkach o porównywalnych jakościowo i cenowo produktach lub usługach. Innym podstawowym błędem jest słabość zarządzania finansami firmy, co bezpośrednio przekłada się m.in. na płynność i dostępność kapitału obrotowego.
Gdzie zatem należy szukać dobrych praktyk?
Są trzy główne źródła informacji o dobrych praktykach. Po pierwsze, w każdej branży są spółki, które radzą sobie lepiej niż inne (np. mają wyższe marże, rzeszę lojalnych klientów). Jeżeli ten trend utrzymuje się przez dłuższy czas, to takie firmy są najczęściej liderami na rynku. Spróbujmy zastanowić się, co w ich przypadku jest czynnikiem sukcesu? Może to być lepsza organizacja pracy, dbałość o obniżanie kosztów produkcji, wyższa innowacyjność, lepsza polityka handlowa i rabatowa, skuteczniejszy dział sprzedaży, itp. Jeżeli uda się ustalić, jakie są te największe różnice pomiędzy własnym biznesem a liderami rynku, to w drugim kroku powinno się wdrożyć podobne rozwiązania w firmie.
Kolejnym źródłem informacji są zagraniczne firmy z rynków dojrzalszych i lepiej rozwiniętych, niż rynek polski. Nie trzeba wynajdywać koła, gdy za granicą jeżdżą już samochodami. Znacznie szybciej i taniej jest przenosić sprawdzone rozwiązania na rynek lokalny, odpowiednio je dostosowując, w miarę potrzeby.
Warto wreszcie spytać głównych zainteresowanych – klientów, bo to oni są najlepszym źródłem dobrych praktyk, które tak naprawdę są działaniami prowadzącymi do ich największego zadowolenia.
W jaki sposób zbudować wartość produktu, marki?
Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy zrozumieć, jaką wartość dostarcza nasza firma klientom. Dlaczego klient wybiera nasze produkty lub usługi, a nie konkurentów. Upraszczając, możemy powiedzieć, że decydujące znaczenie mają trzy elementy: cena produktu/usługi, jakość produktu/usługi oraz jakość obsługi/relacji z klientem. Aby odnieść sukces musimy wyróżnić się w co najmniej jednym ze wspomnianych elementów.
Naturalne i intuicyjne są dwa pierwsze elementy. Jeżeli będziemy produkować taniej (przy takiej samej jakości) lub lepiej (przy takiej samej cenie) niż konkurenci, to powinniśmy przyciągać więcej klientów. Jeżeli nie możemy wyróżnić się ani ceną ani jakością naszych produktów lub usług, to pozostaje nam wyróżnić się jakością obsługi klientów. W dzisiejszych czasach – bardziej niż kiedykolwiek wcześniej – klienci są bombardowani reklamami i produktami kampanii marketingowych, które często w agresywny sposób próbują przekonać ich do poszczególnych produktów. W obliczu tego trendu zdobyte zaufanie i lojalność klientów to kluczowe czynniki sukcesu.
A jakie zagrożenia czyhają na przedsiębiorcę? Czy jest lista działań, które prowadza do „zagłady” firmy?
Chociaż na każdym kroku czekają zagrożenia, to listy działań prowadzących do „zagłady” firmy będą różnić się w zależności od przypadku. Zazwyczaj do upadku firmy dochodzi, gdy ta nie dostrzega zmian na rynku i stoi w miejscu, zamiast zmieniać się i ewoluować. Destrukcyjna dla firmy jest także słabość relacji z klientem/obsługi posprzedażowej. Ważne jest też, czy firma ma świadomość zagrożeń i w jaki sposób zabezpiecza się przed ich wystąpieniem. W tym celu warto przeanalizować najważniejsze ryzyka i zaplanować działania prowadzące do minimalizacji negatywnych skutków ich wystąpienia. W dzisiejszych, trudnych czasach, niezmiernie istotna jest sprawność zarządzania finansami firmy, w tym należnościami, zobowiązaniami.
Czy to prawda, że każda firma musi kiedyś upaść?
Jest to bardzo mocne stwierdzenie, na które nie można odpowiedzieć ani jednoznacznie twierdząco, ani jednoznacznie przecząco. Nieco przekornie można powiedzieć, że zależy to od rozpatrywanego horyzontu czasowego.
Jeżeli skoncentrujemy się na faktach, to rzeczywiście większość powstałych firm upada. Dane z amerykańskiego rynku pokazują, że 2/3 firm nie przetrwało nawet pierwszej zmiany pokoleniowej, a tylko 13 proc. przetrwało dwie zmiany pokoleniowe. W 2005 r., po 1428 latach nieprzerwanego istnienia, upadła najstarsza firma na świecie – Kongo Gumi – japońska firma budowlana, która została założona w 578 r.
Z drugiej strony nie możemy ze 100-procentową pewnością powiedzieć, że na pewno upadną firmy, które istnieją setki lat, i w tym czasie przetrwały wiele wojen i kryzysów. Na całym świecie działa bardzo wiele firm, które mają długą historię. W samej Japonii szacunki mówią o ponad 100 tysiącach firm, które mają ponad 100 lat, a ok. 100 z nich istnieje od ponad 600 lat. Obecnie za najstarszą firmę uważana jest firma Houshi Onsen z Komatsu, działająca w branży hotelarskiej od 718 roku(1). Najstarszą polską firmą o udokumentowanej historii (i 14. na świecie) jest Kopalnia Soli w Wieliczce – rok założenia 1044. Wprawdzie w 1996 r. zaprzestano eksploatacji soli, jednak w dalszym ciągu firma funkcjonuje w branży turystycznej.
Jest Pan ekspertem w dziedzinie prowadzenia i rozwijania firmy. Jak Pan ocenia podejście polskich przedsiębiorców do korzystania z porad – czy chętnie ich słuchają czy też panuje przekonanie, że wiedzą lepiej, najlepiej?
Mentalność polskich przedsiębiorców powoli się zmienia. Na Zachodzie współpraca z konsultantami jest powszechnym zjawiskiem. Obok budżetów marketingowych i sprzedażowych firmy planują również budżety na usługi doradcze. W Polsce, zwłaszcza w sektorze MSP, wiele firmy nie prowadzi regularnego budżetowania, nie mówiąc o planowaniu wydatków na usługi doradcze. Jest to typowe zjawisko dla gospodarek z krótką historią rynkową, ale zmiany pokoleniowe na szczeblach zarządczych (coraz więcej młodych i wykształconych na wzorcach europejskich menedżerów) oraz programy dotacji unijnych (wymagające chociażby przygotowania prognoz wyników i planów finansowych) z pewnością działają na korzyść zwiększania świadomości oraz rozwoju usług doradczych w Polsce.
Wśród wielu polskich przedsiębiorców w dalszym ciągu panuje przekonanie, że o warunkach funkcjonowania w swojej branży wiedzą więcej niż osoba z zewnątrz. Jest to zaledwie częściowo prawdą. Faktycznie, bardzo często posiadają ekspercką wiedzę na temat branży i mechanizmów nią rządzących. Z drugiej strony jednak, zasad organizacji przedsiębiorstwa i ułożenia procesów wewnętrznych uczyli się najczęściej metodą prób i błędów (poprzestając na osiągnięciu efektów zadowalających dla nich, często – odległych od najlepszych praktyk). I to właśnie w tym obszarze istnieje największy potencjał do usprawnień.
Podsumowując, jaki zatem powinien być plan działania firmy, aby ta systematycznie się rozwijała? Jak go realizować?
W dużym skrócie, należy wiedzieć, co chce się osiągnąć i zacząć działać. Brzmi to może banalnie, ale ma dużo sensu. Jasno określony i wymierny cel, który ma rynkowe uzasadnienie, to już połowa sukcesu. Druga połowa sukcesu to zaplanować działania zmierzające do jego realizacji, a zatem przypisać odpowiedzialność wśród pracowników i zasoby do realizacji oraz nakreślić harmonogram wdrożenia. Pozostaje tylko rozpocząć realizację i od czasu do czasu monitorować postępy prac i rozwiązywać pojawiające się trudności. Nawet najlepsza strategia i plan działania nie będą nic warte, jeżeli firma ich konsekwentnie nie wdroży.
1. Lista najstarszych firm świata według Tokyo Shoko Research dostępna jest na: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_oldest_companies
|
nr 5(121)2012  |
|
