Stwórz zespół doskonały
RAPORT: Firma na start
Project Leader, czyli menedżer XXI w. – temat popularny, bardzo na czasie, chodliwy. Szkoleń z zakresu leadership’u jest całe mnóstwo. Jednak czy marzenie o przywództwie ma szansę ziścić się w przypadku każdego project managera? Czy nieodzowny atrybut pretendującego do roli lidera – charyzma, to cecha wrodzona czy może można się jej wyuczyć lub nabyć z biegiem zdobywania zawodowego doświadczenia? Czy uformowanie zespołu idealnego, zespołu, który nigdy nie zawiedzie jest w ogóle możliwe? Jestem przekonana, że zarządzania ludźmi można się nauczyć.
Zacznijmy jednak od początku, czyli od procesu rekrutacji. Jeśli przyjdzie nam samemu oceniać aplikacje i przyjmować osoby do pracy, to na co powinniśmy zwrócić uwagę? Każdy formułuje własne kryteria, jednak warto zastanowić się nad filozofią: Hire for attitude, train for skill (Zatrudniaj za podejście, ucz umiejętności). Osobiście po stokroć chętniej przyjmę do pracy osobę z mniejszym doświadczeniem czy brakami w kwalifikacjach, ale z zapałem, chęcią do działania i pozytywnym nastawieniem. Czym dla mnie jest to attitude? To – oprócz samego nastawienia – sposób bycia, styl, uczucia, usposobienie. Na tej podstawie wnioskuję, czy dana osoba ma szansę dopasować się do kultury organizacyjnej firmy.
Rekrutując, bądź rygorystyczny i pamiętaj o celu. Precyzyjnie określ profil osoby, która wpisuje się w strukturę przedsiębiorstwa i konsekwentnie zatrudniaj tylko takich kandydatów, którzy te kryteria spełniają. Rekruter, czy bardziej popularna, bo angielska odmiana tego słowa – headhunter – to osoba, która jako pierwsza wpływa na to, z kim w przyszłości przyjdzie nam współpracować. Na kolejnym etapie formułuje się grupa przydzielona do danego zadania czy projektu. Podkreślam grupa, bo to jeszcze nie zespół. Zespoły to dopiero grupy, które razem mogą stworzyć więcej niż są w stanie dokonać pojedyncze jednostki. Bo efektywność pracy w grupie nie zawsze jest wyższa. Amerykański publicysta, Patrick Lencioni opracował model efektywności pracy zespołowej, przedstawiony poprzez pryzmat najczęściej występujących dysfunkcji. Według autora grupy występują niemal wszędzie, jednak bardzo trudno jest znaleźć taką, która jest efektywna.
I tu na pole bitwy wkracza osoba, która tę grupą ma pokierować, czyli project manager.
Marzeniem kierownika projektu jest prawdziwa współpraca między członkami zespołu. A sławetny teamwork (praca zespołowa) zaczyna się od zaufania. Ono jest fundamentem i spoiwem grupy ludzi. Na nim budowane jest przyzwolenie na konstruktywny konflikt, zaangażowanie, branie odpowiedzialności za wykonywane zadania. To wszystko razem prowadzi do uformowania prawdziwego zespołu i dostarczania zadowalających wyników.
Lencioni w swojej powieści biznesowej porusza jeszcze jedną ważną kwestę – temat konfliktów. Często spotykamy się z sytuacją, w której nadmierna uwaga przykładana jest do atmosfery panującej w firmie. Sama „złapałam się” na takim myśleniu. Podejście w stylu „przyjaźń, kwiatki i łąka” zapewne sprawdza się, ale w kole naukowym czy organizacji studenckiej, a nie w firmie. Zalecałabym project managerom ustanowienie jasnych reguł gry i warunków ramowych działania. Kierownik projektu jest odpowiedzialny za realizację określonego celu. Natomiast nie on, a jego zespół odpowiada za wyznaczenie drogi do realizacji tego celu, oczywiście przy zachowaniu wyznaczonych, zakomunikowanych przez project managera warunków ramowych. Nietrudno jednak wyobrazić sobie sytuację, w której konsultant w każdej problematycznej sytuacji oczekuje od kierownika projektu pomysłu, wskazania rozwiązania. Ba, realizacji części zadań za niego. W tej sytuacji warto zastosować metodę CP, czyli Co Proponujesz? Przykładowo, zorganizowaliśmy spotkanie projektowe, jednak zespół nie przygotował się i kilka osób wymyśla pomysły na bieżąco. Spotkanie zawsze można przerwać, a nieprzygotowanego pracownika warto odesłać i poprosić, aby wrócił za dwie godziny z opracowanymi propozycjami. Zaletą tego rozwiązania nie jest wyłącznie oszczędność czasu project managera. Dzięki takiemu podejściu zespół nie unika odpowiedzialności za powodzenie lub porażkę projektu. A prawdziwy leader stara się przecież poprowadzić pracowników do sukcesu, który osiągać można jedynie poprzez przezwyciężanie trudności i własnych słabości.
Jeszcze project manager czy już lider? Nie sposób nie poświęcić miejsca dla opisu lidera doskonałego. Tylko taki może bowiem zbudować wokół siebie zespół ludzi zmierzających w jednym kierunku i dążących do wspólnego celu. Project leader zarządza nie tylko projektami. Kieruje zespołem o różnych cechach osobowości. Lider doskonały to osoba, która swoim działaniem inspiruje, pociąga za sobą innych. Jest wiarygodny, wzbudza zaufanie, a jego postępowanie jest konsekwentne, spójne i przewidywalne. Dlatego zapewnia poczucie bezpieczeństwa, które działa jak magnes przyciągając innych. Jak zatem zainspirować swój zespół? Jak sprawić, aby ludzie czuli się zmotywowani? Przede wszystkim należy obserwować i stawiać diagnozy problemów. Aby ulepszać, musisz wiedzieć dlaczego morale Twojego zespołu spadają. Dążąc do perfekcji należy mądrze używać narzędzi przywództwa, którymi dysponujemy.
Delegowanie
Jako project managerowie jesteśmy odpowiedzialni za delegowanie zadań. Przy czym pamiętajmy, że nasi współpracownicy nie gęsi i swój rozum mają. Nie dadzą się nabrać na otoczkę wszechobecnych wyzwań i wyłącznie ambitnych problemów. Nie każde zadanie jest misją, nie każde musi być przygodą i nie każde pracownik musi przyjąć z radością. Złości mnie sztuczna egzaltacja, gdy do wykonania zlecana jest nudna papierkowa robota niezawierająca w sobie nic z wyzwania. Ale nie... Akcentuje się (wedle zaleceń podręczników o leadershipie) wysoką rangę zadania, podkreślając przy tym, że dana osoba została wybrana do wykonania polecenia, jako pracownik wyróżniający się – w nagrodę! Jeśli dalej będziemy działać pod znakiem hipokryzji, nigdy nie zbudujemy zespołu na fundamencie zaufania, wiary w ludzi i zaangażowania.
Zaangażowanie i motywacja...
… czyli Twój zespół jest tak silny, jak silny jest jego najsłabszy członek. Nawet jeśli project manager jest bardzo zdolny i niesamowicie zaangażowany, nie jest w stanie wszystkiego zrobić sam. Jego sukces zależy głównie od tego, jak inteligentnie deleguje zadania i motywuje pracowników. Do jakiego stopnia potrafię zaangażować moich ludzi do pracy? Jak wspierać zaangażowanie i motywację?
Nie można od pracownika żądać, że będzie zmotywowany do działania i zawsze zaangażowany. Te cechy pojawiają się wtedy, gdy ma uczucie, że jest częścią projektu. W związku z tym koniecznym warunkiem na drodze do motywacji jest jasne wyjaśnienie zadania, a także umożliwienie zespołowi wykazania się własną inicjatywą, a tym samym przyczynienia się do sukcesu firmy. To, czy uda się nam wyzwolić potencjał i kreatywność naszych pracowników zależy tylko od nas.
Zacznijmy od początku, czyli rozmowy z pracownikiem. Załóżmy, że jest zadanie do wykonania i zapraszamy osobę na krótką rozmowę. O czym warto pamiętać? Na początek dobrze jest wytworzyć pozytywną atmosferę. Banał? Znam osoby, które nawet udzielając pochwał robią to w sposób nienaturalny, suchy, bez emocji. Tymczasem na wstępie można przecież z uśmiechem zadać pytanie o postępy w pracy, a może nawet urodziny syna i pokazać, że też jesteśmy ludźmi. Kolejnym krokiem będzie dowartościowanie pracownika, bo któż z nas nie lubi być chwalony? Jak natomiast przejść do sedna sprawy? Przedstaw konkretny cel i warunki ramowe jego wykonania. Podaj jaki jest czas i zasoby, którymi dysponujemy. Unikaj niedoinformowania i sytuacji typu budżet jest nieograniczony, ale nie w tej chwili. Zadbaj też o uzyskanie „tak” dla zadania i poproś pracownika o jego własne pomysły i propozycje. Na koniec nakreśl, jakie są następne kroki, wyznacz czas na wykonanie mniejszej części zadania i termin następnego spotkania.
Oczekiwania..., czyli o brakach w komunikacji
Czy wiesz, jakie są Twoje oczekiwania względem zespołu? A czy Twój zespół jest świadomy tych wymagań? Czy aby na pewno każdemu z członków zespołu w jasny i konkretny sposób zakomunikowałeś, czego oczekujesz i na co będziesz zwracał uwagę?
To co dla nas jest oczywiste, dla naszych pracowników może być zupełną nowością. Ile razy złościłam się, że zadanie nie zostało wykonane po mojej myśli. Irytuję się, gdy dostaję finalną wersję raportu z literówkami. Taki banał. A ile razy rozmawiałam z zespołem na ten temat? Dlatego tak ważna jest komunikacja. Jasno określ wymagania i zadbaj o uzyskanie lustra treści swoich oczekiwań od pracownika. Jeśli nie masz pewności, czy pracownik Cię zrozumiał, poproś go o skrócenie ustaleń. Nie czekajmy z oceną pracownika do zakończenia pracy nad projektem. Monitorujmy postępy w pracy, bo tylko w ten sposób jesteśmy w stanie wpływać na to, czy podążamy w wyznaczonym przez nas celu. W efekcie pracownicy docenią takie działanie, bo pozwoli to uniknąć konstruktywnych komentarzy w stylu: Usuń to, bo jest brzydkie.
Pochwała
Czasem mam wrażenie, że doceniamy tylko wtedy, gdy pozwoli nam to osiągnąć jakąś wymierną korzyść. Zdarzyło mi się, jak bezpośrednio poczułam, że pochwała udzielana jest tylko dlatego, że zaraz zostanę poproszona o wykonanie jakiegoś „ambitnego” zadania. To bardzo niebezpieczne. Starajmy się nie dopuścić do sytuacji, w której nasi pracownicy będą czuli, że pochwała jest nieszczera.
Odważmy się chwalić za drobne postępy, zupełnie jak rodzice chwalą swoje dziecko. Z drugiej strony nie możemy sprawić, aby nasz zespół składał się z samych królów i książąt z wywindowaną pewnością siebie i samooceną. Chwalmy zatem konkretne zachowanie, a nie osobę samą w sobie. I na koniec – doceniajmy nie tylko za wyniki, ale też za zaangażowanie w dążeniu do nich.
Co możemy osiągnąć dzięki prawidłowemu udzielaniu pochwał? Przede wszystkim motywację, ponieważ pracownicy mają potrzebę bycia docenionym. W ten sposób zachęcamy do powtórzenia przez pracownika pozytywnego zachowania. Zyskujemy też możliwość krytyki. Kto docenia pozytywne rzeczy, może także łatwiej poruszyć niewygodne kwestie i temat nieprawidłowego zachowania. Dlatego obserwuj i postaraj się „złapać” swojego pracownika na pozytywnym zachowaniu.
Rozmowy krytykujące
Pochwała i krytyka to w mojej opinii jedne z najmocniejszych narzędzi przywództwa. Jak wobec tego udzielać reprymendy? Jak skrytykować, aby z jednej strony pracownik nie poczuł się urażony, a z drugiej poprawił jakość swojej pracy i potraktował reprymendę poważnie?
Obowiązuje podoba zasada, jak w przypadku pochwały – „tak” dla ludzi, „nie” dla zachowania. Przytocz przykłady, które pomogą uniknąć morza usprawiedliwień i zaprzeczeń. Wskażmy na konkretne działania, które należy poprawić. Osobiście najbardziej nie lubię jałowej dyskusji. Przepraszam, ale nic mnie nie obchodzą wymówki pracownika. Dlatego nie dopuszczajmy do bezsensownej, do niczego nie prowadzącej wymiany zdań. Nie pytaj zatem, Dlaczego to zrobiłeś lub nie zrobiłeś. Lepiej od razu przejdź do sedna sprawy. Podkreśl, że takie zadanie jest niepożądane i zamilcz. Daj czas, aby reprymenda zadziałała na pracownika. Nie mówię o rzucaniu nienawistnych spojrzeń, jednak chwila ciszy pozwoli, aby nasze słowa zapadły w pamięć. Zadbaj też o to, by uzyskać potwierdzenie dla ustaleń, zapytaj np. Czy w przyszłości mogę spodziewać się, że taka sytuacja się nie powtórzy? I zasada ostatnia, która nie może (a niestety najczęściej jest) zostać pominięta, czyli z zapałem w przyszłość. Zaznacz, że ta sprawa jest już zamknięta i że wierzysz, że więcej nie będzie miała miejsca. To pozwoli uniknąć nieprzyjemnej atmosfery i umożliwi dalszą wspólną współpracę.
Kontrola i monitoring
Już samo słowo kontrola wywołuje negatywne konotacje i budzi uczucie niepewności, a nawet strachu. Takie nacechowanie tego słowa bierze się zapewne z naszych doświadczeń z policją, urzędami, a nawet z czasów szkolnych.
Są jednak sytuacje, gdy poddajemy się kontroli chętnie i bez sprzeciwu. Wtedy, kiedy odnosimy sukcesy i oczekujemy pochwały. Z moich doświadczeń wynika, że kontrolę i sprawdzanie nauczyliśmy się traktować na równi z wytykaniem błędów. A przecież przeważnie większa część pracy wykonana jest przez zespół prawidłowo. Jednak project managerowie zapominają o podkreślaniu tego, co jest dobre, koncentrując się wyłącznie na rzeczach do poprawy. O ile bardziej motywujące do dalszej pracy nad projektem jest podkreślenie pozytywów, zauważanie efektów, docenienie tego, nad czym nasz team tak się napracował. Pamiętajmy też o kontroli częściowej po wykonaniu mniejszej części zadania. Dzięki temu mamy szansę, aby w odpowiednim momencie skorygować działania i naprowadzić zespół na właściwy tor.
A jeśli miałabym wybrać jedną rzecz, którą czytelnik miałby zapamiętać, to byłaby to metoda CP. Dlaczego? Z trzech powodów. Po pierwsze – naprawdę działa, po drugie – jest łatwa do zastosowania i po trzecie pozwala uniknąć trzech największych powodów spadku motywacji, czyli niechęci do szukania kompromisów, narzucania swoich wizji i poczucia, że nasz project manager to nie prawdziwy lider, a istny dyktator.
To, czy uda nam się wyzwolić potencjał i kreatywność naszych pracowników, zależy tylko od nas.
Żaneta Niepogoda
Project Manager, ConQuest Consulting
Rekrutując, bądź rygorystyczny i pamiętaj o celu. Precyzyjnie określ profil osoby, która wpisuje się w strukturę przedsiębiorstwa i konsekwentnie zatrudniaj tylko takich kandydatów, którzy te kryteria spełniają. Rekruter, czy bardziej popularna, bo angielska odmiana tego słowa – headhunter – to osoba, która jako pierwsza wpływa na to, z kim w przyszłości przyjdzie nam współpracować. Na kolejnym etapie formułuje się grupa przydzielona do danego zadania czy projektu. Podkreślam grupa, bo to jeszcze nie zespół. Zespoły to dopiero grupy, które razem mogą stworzyć więcej niż są w stanie dokonać pojedyncze jednostki. Bo efektywność pracy w grupie nie zawsze jest wyższa. Amerykański publicysta, Patrick Lencioni opracował model efektywności pracy zespołowej, przedstawiony poprzez pryzmat najczęściej występujących dysfunkcji. Według autora grupy występują niemal wszędzie, jednak bardzo trudno jest znaleźć taką, która jest efektywna.
I tu na pole bitwy wkracza osoba, która tę grupą ma pokierować, czyli project manager.
Marzeniem kierownika projektu jest prawdziwa współpraca między członkami zespołu. A sławetny teamwork (praca zespołowa) zaczyna się od zaufania. Ono jest fundamentem i spoiwem grupy ludzi. Na nim budowane jest przyzwolenie na konstruktywny konflikt, zaangażowanie, branie odpowiedzialności za wykonywane zadania. To wszystko razem prowadzi do uformowania prawdziwego zespołu i dostarczania zadowalających wyników.
Lencioni w swojej powieści biznesowej porusza jeszcze jedną ważną kwestę – temat konfliktów. Często spotykamy się z sytuacją, w której nadmierna uwaga przykładana jest do atmosfery panującej w firmie. Sama „złapałam się” na takim myśleniu. Podejście w stylu „przyjaźń, kwiatki i łąka” zapewne sprawdza się, ale w kole naukowym czy organizacji studenckiej, a nie w firmie. Zalecałabym project managerom ustanowienie jasnych reguł gry i warunków ramowych działania. Kierownik projektu jest odpowiedzialny za realizację określonego celu. Natomiast nie on, a jego zespół odpowiada za wyznaczenie drogi do realizacji tego celu, oczywiście przy zachowaniu wyznaczonych, zakomunikowanych przez project managera warunków ramowych. Nietrudno jednak wyobrazić sobie sytuację, w której konsultant w każdej problematycznej sytuacji oczekuje od kierownika projektu pomysłu, wskazania rozwiązania. Ba, realizacji części zadań za niego. W tej sytuacji warto zastosować metodę CP, czyli Co Proponujesz? Przykładowo, zorganizowaliśmy spotkanie projektowe, jednak zespół nie przygotował się i kilka osób wymyśla pomysły na bieżąco. Spotkanie zawsze można przerwać, a nieprzygotowanego pracownika warto odesłać i poprosić, aby wrócił za dwie godziny z opracowanymi propozycjami. Zaletą tego rozwiązania nie jest wyłącznie oszczędność czasu project managera. Dzięki takiemu podejściu zespół nie unika odpowiedzialności za powodzenie lub porażkę projektu. A prawdziwy leader stara się przecież poprowadzić pracowników do sukcesu, który osiągać można jedynie poprzez przezwyciężanie trudności i własnych słabości.
Jeszcze project manager czy już lider? Nie sposób nie poświęcić miejsca dla opisu lidera doskonałego. Tylko taki może bowiem zbudować wokół siebie zespół ludzi zmierzających w jednym kierunku i dążących do wspólnego celu. Project leader zarządza nie tylko projektami. Kieruje zespołem o różnych cechach osobowości. Lider doskonały to osoba, która swoim działaniem inspiruje, pociąga za sobą innych. Jest wiarygodny, wzbudza zaufanie, a jego postępowanie jest konsekwentne, spójne i przewidywalne. Dlatego zapewnia poczucie bezpieczeństwa, które działa jak magnes przyciągając innych. Jak zatem zainspirować swój zespół? Jak sprawić, aby ludzie czuli się zmotywowani? Przede wszystkim należy obserwować i stawiać diagnozy problemów. Aby ulepszać, musisz wiedzieć dlaczego morale Twojego zespołu spadają. Dążąc do perfekcji należy mądrze używać narzędzi przywództwa, którymi dysponujemy.
Delegowanie
Jako project managerowie jesteśmy odpowiedzialni za delegowanie zadań. Przy czym pamiętajmy, że nasi współpracownicy nie gęsi i swój rozum mają. Nie dadzą się nabrać na otoczkę wszechobecnych wyzwań i wyłącznie ambitnych problemów. Nie każde zadanie jest misją, nie każde musi być przygodą i nie każde pracownik musi przyjąć z radością. Złości mnie sztuczna egzaltacja, gdy do wykonania zlecana jest nudna papierkowa robota niezawierająca w sobie nic z wyzwania. Ale nie... Akcentuje się (wedle zaleceń podręczników o leadershipie) wysoką rangę zadania, podkreślając przy tym, że dana osoba została wybrana do wykonania polecenia, jako pracownik wyróżniający się – w nagrodę! Jeśli dalej będziemy działać pod znakiem hipokryzji, nigdy nie zbudujemy zespołu na fundamencie zaufania, wiary w ludzi i zaangażowania.
Zaangażowanie i motywacja...
… czyli Twój zespół jest tak silny, jak silny jest jego najsłabszy członek. Nawet jeśli project manager jest bardzo zdolny i niesamowicie zaangażowany, nie jest w stanie wszystkiego zrobić sam. Jego sukces zależy głównie od tego, jak inteligentnie deleguje zadania i motywuje pracowników. Do jakiego stopnia potrafię zaangażować moich ludzi do pracy? Jak wspierać zaangażowanie i motywację?
Nie można od pracownika żądać, że będzie zmotywowany do działania i zawsze zaangażowany. Te cechy pojawiają się wtedy, gdy ma uczucie, że jest częścią projektu. W związku z tym koniecznym warunkiem na drodze do motywacji jest jasne wyjaśnienie zadania, a także umożliwienie zespołowi wykazania się własną inicjatywą, a tym samym przyczynienia się do sukcesu firmy. To, czy uda się nam wyzwolić potencjał i kreatywność naszych pracowników zależy tylko od nas.
Zacznijmy od początku, czyli rozmowy z pracownikiem. Załóżmy, że jest zadanie do wykonania i zapraszamy osobę na krótką rozmowę. O czym warto pamiętać? Na początek dobrze jest wytworzyć pozytywną atmosferę. Banał? Znam osoby, które nawet udzielając pochwał robią to w sposób nienaturalny, suchy, bez emocji. Tymczasem na wstępie można przecież z uśmiechem zadać pytanie o postępy w pracy, a może nawet urodziny syna i pokazać, że też jesteśmy ludźmi. Kolejnym krokiem będzie dowartościowanie pracownika, bo któż z nas nie lubi być chwalony? Jak natomiast przejść do sedna sprawy? Przedstaw konkretny cel i warunki ramowe jego wykonania. Podaj jaki jest czas i zasoby, którymi dysponujemy. Unikaj niedoinformowania i sytuacji typu budżet jest nieograniczony, ale nie w tej chwili. Zadbaj też o uzyskanie „tak” dla zadania i poproś pracownika o jego własne pomysły i propozycje. Na koniec nakreśl, jakie są następne kroki, wyznacz czas na wykonanie mniejszej części zadania i termin następnego spotkania.
Oczekiwania..., czyli o brakach w komunikacji
Czy wiesz, jakie są Twoje oczekiwania względem zespołu? A czy Twój zespół jest świadomy tych wymagań? Czy aby na pewno każdemu z członków zespołu w jasny i konkretny sposób zakomunikowałeś, czego oczekujesz i na co będziesz zwracał uwagę?
To co dla nas jest oczywiste, dla naszych pracowników może być zupełną nowością. Ile razy złościłam się, że zadanie nie zostało wykonane po mojej myśli. Irytuję się, gdy dostaję finalną wersję raportu z literówkami. Taki banał. A ile razy rozmawiałam z zespołem na ten temat? Dlatego tak ważna jest komunikacja. Jasno określ wymagania i zadbaj o uzyskanie lustra treści swoich oczekiwań od pracownika. Jeśli nie masz pewności, czy pracownik Cię zrozumiał, poproś go o skrócenie ustaleń. Nie czekajmy z oceną pracownika do zakończenia pracy nad projektem. Monitorujmy postępy w pracy, bo tylko w ten sposób jesteśmy w stanie wpływać na to, czy podążamy w wyznaczonym przez nas celu. W efekcie pracownicy docenią takie działanie, bo pozwoli to uniknąć konstruktywnych komentarzy w stylu: Usuń to, bo jest brzydkie.
Pochwała
Czasem mam wrażenie, że doceniamy tylko wtedy, gdy pozwoli nam to osiągnąć jakąś wymierną korzyść. Zdarzyło mi się, jak bezpośrednio poczułam, że pochwała udzielana jest tylko dlatego, że zaraz zostanę poproszona o wykonanie jakiegoś „ambitnego” zadania. To bardzo niebezpieczne. Starajmy się nie dopuścić do sytuacji, w której nasi pracownicy będą czuli, że pochwała jest nieszczera.
Odważmy się chwalić za drobne postępy, zupełnie jak rodzice chwalą swoje dziecko. Z drugiej strony nie możemy sprawić, aby nasz zespół składał się z samych królów i książąt z wywindowaną pewnością siebie i samooceną. Chwalmy zatem konkretne zachowanie, a nie osobę samą w sobie. I na koniec – doceniajmy nie tylko za wyniki, ale też za zaangażowanie w dążeniu do nich.
Co możemy osiągnąć dzięki prawidłowemu udzielaniu pochwał? Przede wszystkim motywację, ponieważ pracownicy mają potrzebę bycia docenionym. W ten sposób zachęcamy do powtórzenia przez pracownika pozytywnego zachowania. Zyskujemy też możliwość krytyki. Kto docenia pozytywne rzeczy, może także łatwiej poruszyć niewygodne kwestie i temat nieprawidłowego zachowania. Dlatego obserwuj i postaraj się „złapać” swojego pracownika na pozytywnym zachowaniu.
Rozmowy krytykujące
Pochwała i krytyka to w mojej opinii jedne z najmocniejszych narzędzi przywództwa. Jak wobec tego udzielać reprymendy? Jak skrytykować, aby z jednej strony pracownik nie poczuł się urażony, a z drugiej poprawił jakość swojej pracy i potraktował reprymendę poważnie?
Obowiązuje podoba zasada, jak w przypadku pochwały – „tak” dla ludzi, „nie” dla zachowania. Przytocz przykłady, które pomogą uniknąć morza usprawiedliwień i zaprzeczeń. Wskażmy na konkretne działania, które należy poprawić. Osobiście najbardziej nie lubię jałowej dyskusji. Przepraszam, ale nic mnie nie obchodzą wymówki pracownika. Dlatego nie dopuszczajmy do bezsensownej, do niczego nie prowadzącej wymiany zdań. Nie pytaj zatem, Dlaczego to zrobiłeś lub nie zrobiłeś. Lepiej od razu przejdź do sedna sprawy. Podkreśl, że takie zadanie jest niepożądane i zamilcz. Daj czas, aby reprymenda zadziałała na pracownika. Nie mówię o rzucaniu nienawistnych spojrzeń, jednak chwila ciszy pozwoli, aby nasze słowa zapadły w pamięć. Zadbaj też o to, by uzyskać potwierdzenie dla ustaleń, zapytaj np. Czy w przyszłości mogę spodziewać się, że taka sytuacja się nie powtórzy? I zasada ostatnia, która nie może (a niestety najczęściej jest) zostać pominięta, czyli z zapałem w przyszłość. Zaznacz, że ta sprawa jest już zamknięta i że wierzysz, że więcej nie będzie miała miejsca. To pozwoli uniknąć nieprzyjemnej atmosfery i umożliwi dalszą wspólną współpracę.
Kontrola i monitoring
Już samo słowo kontrola wywołuje negatywne konotacje i budzi uczucie niepewności, a nawet strachu. Takie nacechowanie tego słowa bierze się zapewne z naszych doświadczeń z policją, urzędami, a nawet z czasów szkolnych.
Są jednak sytuacje, gdy poddajemy się kontroli chętnie i bez sprzeciwu. Wtedy, kiedy odnosimy sukcesy i oczekujemy pochwały. Z moich doświadczeń wynika, że kontrolę i sprawdzanie nauczyliśmy się traktować na równi z wytykaniem błędów. A przecież przeważnie większa część pracy wykonana jest przez zespół prawidłowo. Jednak project managerowie zapominają o podkreślaniu tego, co jest dobre, koncentrując się wyłącznie na rzeczach do poprawy. O ile bardziej motywujące do dalszej pracy nad projektem jest podkreślenie pozytywów, zauważanie efektów, docenienie tego, nad czym nasz team tak się napracował. Pamiętajmy też o kontroli częściowej po wykonaniu mniejszej części zadania. Dzięki temu mamy szansę, aby w odpowiednim momencie skorygować działania i naprowadzić zespół na właściwy tor.
A jeśli miałabym wybrać jedną rzecz, którą czytelnik miałby zapamiętać, to byłaby to metoda CP. Dlaczego? Z trzech powodów. Po pierwsze – naprawdę działa, po drugie – jest łatwa do zastosowania i po trzecie pozwala uniknąć trzech największych powodów spadku motywacji, czyli niechęci do szukania kompromisów, narzucania swoich wizji i poczucia, że nasz project manager to nie prawdziwy lider, a istny dyktator.
To, czy uda nam się wyzwolić potencjał i kreatywność naszych pracowników, zależy tylko od nas.
Żaneta Niepogoda
Project Manager, ConQuest Consulting
|
nr 7(123)2012  |
|
