Mądre zarządzanie zespołem pracowników, czyli co robić, aby wykorzystać ich potencjał i zapewnić sukces firmie?
Zarządzanie zespołem pracowników
Odpowiednie zarządzanie pracownikami w jakiejkolwiek organizacji stanowi o sukcesie każdego przedsięwzięcia. To ludzie są siłą napędową działań, to oni podejmują ryzyko i to oni wykonują zadania, które prowadzą do osiągania wyznaczonych celów. Pamiętajmy, że nasza organizacja jest tak silna, jak silne jest jej najsłabsze ogniwo.
Myśląc o temacie tego artykułu od razu przychodzi mi na myśl metoda wyznaczania celów i zamierzeń SMART. Według tej reguły delegowane zadania muszą być: Proste (ang. Simple), Mierzalne (ang. Measurable), Osiągalne (ang. Achievable), Istotne (ang. Relevant) oraz Określone w czasie (ang. Timely defined). Jak można wyjaśnić to w bardziej praktyczny sposób? Zacznijmy od samego początku.
Kilka słów o metodzie SMART – Proste i Mierzalne Cele
Zadanie, które wyznaczamy dla pracownika musi być proste. Jeśli poprosimy go o przekazanie treści zadania do następnej grupy organizacyjnej w firmie lub po prostu do swojego współpracownika, to informacja, która wyszła od nas nie może być zniekształcona. Dlatego cele najlepiej rozkładać na kilka warstw, ponieważ kryje się tam więcej niż jedno zamierzenie, pragnienie, marzenie. Rzekomo Albert Einstein powiedział kiedyś: Jeśli coś można w ogóle zrozumieć, można to też zrozumiale wyłożyć. Zatem na starcie zastanówmy się, czy rzeczywiście to, co chcemy przekazać jest zrozumiałe przez nas samych.
Kolejna cecha celu: zadanie, które chcemy powierzyć do zrealizowania musi być mierzalne, kwantyfikowalne. To bardzo ważny punkt, ponieważ na jego podstawie będziemy mogli ocenić, czy zadanie zostało wykonane czy też nie. Myślę, że powyższych cech nie trzeba zbytnio tłumaczyć, podam zatem tylko przykład – jeśli wyznaczam zadanie dla mojego teamu, to formułuję go: nasz cel na listopad to otrzymać 10 proc. więcej zapytań ofertowych niż w miesiącu poprzednim i to właśnie na tej podstawie będziecie rozliczeni, zamiast w listopadzie chcę mieć więcej zapytań. Oczywiście wymaga to zwiększonej ilości pracy, gdyż tych progów liczbowych nie możemy sobie brać znikąd, a zatem dochodzi tu pewna analiza danych. Ja osobiście jestem ogromnym zwolennikiem analizy twardych danych, gdyż to one najlepiej obrazują stan rzeczywisty i są przewodnikiem w wyznaczaniu celów. Jasne, że nie zawsze będziemy mieć dostępność takich informacji. Jak sobie z tym radzić? Na początku wyznaczmy sobie cel na krótki okres, przykładowo na miesiąc. Bacznie obserwujmy postęp pracy i po tym czasie, razem ze swoimi pracownikami, ich spostrzeżeniami i uwagami dokonajmy korekty tego celu.
Ale jak szukać statystyk? Kiedy planujemy strategię marketingową dla nas czy dla naszych klientów zawsze dobieramy narzędzia, które pozwalają na zmierzenie rezultatów. Jeśli mówimy o marketingu on-line – tu sprawa jest prosta. Myślę, że większość czytelników zna metody śledzenia trafficu (ruchu w sieci). Jeśli mówimy o świecie rzeczywistym – sytuacja komplikuje się. Kiedy reklamujemy się w prasie, w zwykłych mediach lub mediach typu outdoor możemy po prostu zapytać klientów, skąd się o nas dowiedzieli, to znaczy, jakie było pierwsze źródło, w którym nas poznali. Oczywiście te dane warto jest gdzieś gromadzić, ale to już kolejny temat rzeka.
Mierzalne i osiągalne cele dają dużo więcej radości z ich osiągania
Wracając do naszych celów. Pamiętajmy, aby w myśl reguły SMART nasze zamierzenia były osiągalne. Ten punkt jest silnie połączony z tym, o czym wspominałem wyżej – nasze cele powinny być mierzalne. Jeśli coś możemy zmierzyć to istnieje duże prawdopodobieństwo, że uda się nam to osiągnąć. Na co tak naprawdę zwrócić uwagę?
Moim zdaniem, większość przedsiębiorców i menedżerów zdaje sobie sprawę z tego, że cele powinny być osiągalne i nie delegują czegoś, co jest nie do zrobienia. Problemem może być jedynie, że ten cel będzie akurat nie do zrealizowania w tak krótkim czasie. No właśnie. To czasowe ograniczenie bywa dużym ciężarem psychicznym. Nie bez powodu w procesie rekrutacji zadaje się pytanie o odporność na stres i umiejętność pracy pod presją czasu. Klienci zawsze chcą czegoś na wczoraj, szef ciągle czegoś wymaga, a tu jeszcze trzeba mieć czas na dom i rodzinę. Zobaczcie, jakie to jest demotywujące.
O wiele bardziej wolę pracować z zespołem, którego członkowie przychodzą w poniedziałek rano do pracy z uśmiechem na twarzy, z energią i entuzjazmem, niż zespołem niezainspirowanym do działania, wyrabiającym stachanowską normę (ale tylko przez pewien, krótki czas). Pamiętajmy też, że koszt pozyskania, sprawdzenia i wdrożenia nowego pracownika jest znacznie wyższy, a potrzebny na to czas dłuższy, niż zatrzymanie obecnego. Jeśli zatem dbamy o naszą nadwyżkę finansową – a myślę, że każdy ma to na uwadze – dbajmy o ludzi, z którymi tworzymy jedną organizacyjną całość.
Praktyczna rada? Zawsze na początku postawmy siebie na pozycji realizującego nasze zamierzenie. Jeśli uznamy, że zadania nie da się spełnić w danym czasie – zwiększmy zespół. Nie bójmy się także powiedzieć w trakcie realizacji, co nam się udało zrobić, ale też czego nam się nie udało lub nie uda zrobić.
Spotkanie statusowe – dobra metoda na poznanie postępu pracy
Metodyk prowadzenia zadań czy projektów jest wiele (przykładowe: Agile, Scrum, Prince) i nie da się ich stosować w każdym momencie. Ja staram się łączyć ich cechy i prowadzić organizację według mojej metodyki.
Polecam spotkania statusowe: krótkie 10-15 minutowe spotkania z członkami zespołu z odpowiedzią na pytanie: na jakim poziomie zaawansowania są nasze prace. Pozwólcie im mówić. Jeśli nie udało się czegoś wykonać – nie pytajcie dlaczego – pracownicy zawsze znajdą wymówkę. Zapytajcie zatem, co proponują zrobić z tym faktem (Metoda CP)? Jeśli poproszą o przedłużenie deadline’u: nie ma sprawy, jeśli tak komunikują, to rzeczywiście tak jest (o ile macie szczery zespół, ale to już podstawa jakiejkolwiek organizacji). Takie spotkanie może przebiegać w dowolny sposób. Proszę tylko, nie zapraszajcie ich do swojego gabinetu na dywanik, gdzie wy będziecie siedzieć za biurkiem, a oni przed wami i atmosfera będzie zagęszczona. Spotkajcie się w pokoju projektowym, nie siadajcie, tylko zróbcie stojące spotkanie przy kawie, najlepiej z samego rana. Uwierzcie, nic lepiej nie działa niż luźne podejście z pewnym dystansem.
Ważny cel motywuje, a czas napędza jego realizację
Przechodząc przez dwie ostatnie cechy celów – delegowane zadania muszą być istotne i zdefiniowane w czasie. Nic nie demotywuje bardziej, niż robienie czegoś mało istotnego. Oczywiście takie zadania się zdarzają, ale chyba nie robicie w swoich firmach samych trywialnych rzeczy? Jeśli takie się pojawią to jestem pewny, że składają się na większą całość. Zatem nie mówmy naszym pracownikom, jak ważne jest to zadanie i jak dużo się z tego nauczą, kiedy mamy do czynienia z mało strategiczną rzeczą. Od razu to wyczują. Zagrajmy zatem w otwarte karty. Powiedzmy, że to zadanie jest proste i nie zauważycie znaczących rezultatów czy wpływu na całą organizację, ale czasem i takie zadania są do zrobienia. Powiedzcie, że to zadanie łączy się w większą całość z innym zadaniem i że są pośrednio odpowiedzialni za tworzenie czegoś większego. Dajcie im swoje wsparcie w tym zadaniu, a zobaczycie, że wykonają je szybko i za chwilę będą tworzyć naprawdę ambitne i duże rzeczy.
Przykład: kiedy ja deleguję wykonanie, np. bazy danych, wiem, że nie jest to praca, która zapewnia wszechstronny rozwój (prócz umiejętności infobrokerskich). Zawsze jednak przekazuję swojemu zespołowi statystyki z poprzedniego wykorzystania takiej spersonalizowanej bazy. Jak efektywnie na jej podstawie została wykonana kampania marketingowa i jak się do tego przyczynili. To naprawdę ważne, aby pracownicy widzieli rezultaty swojej pracy. Wtedy będą pracować chętniej i bardziej wydajnie.
Ostatnia rzecz: cel musi być zdefiniowany w czasie, ale to jest już proste. Unikajcie zadań typu naszym celem jest pozyskanie pięciu nowych klientów z segmentu branży medycznej, ale delegujecie zadania typu naszym celem jest pozyskanie pięciu nowych klientów z segmentu branży medycznej w ciągu tego miesiąca. Dodajcie, że spotkania statusowe będą przeprowadzane po każdym tygodniu pracy, a zatem na progach 25, 50, 75 i 100 procent wykonania projektu. Ważny jest także budżet, jaki posiadamy do dyspozycji. To kolejna kwestia, którą należy przedstawić pracownikom odpowiedzialnym za konkretne zadanie.
Odpowiednie delegowanie to jedno, ale wiedza, komu delegować jest równie ważna
Odpowiednie tworzenie i delegowanie celów to tylko jedna z płaszczyzn, które umożliwiają efektywne funkcjonowanie organizacji na każdym szczeblu. Aby mądrze zarządzać zespołem pracowników, potrzebujemy jeszcze podziału indywidualnych jednostek względem ich cech. Liczbę teorii wywodzących się z socjologii, psychologii i innych nauk o zachowaniach ludzi trudno zliczyć. Ja przytoczę jedynie przykłady, które zauważyłem w mojej organizacji i które zidentyfikowaliśmy razem z naszymi specjalistami z działu HR. Czytelnikowi pozostawiam wybór – zgodzenia się z moimi opiniami lub nie – jednocześnie zachęcając do dalszego pogłębiania literatury o zachowaniach i typach osobowości.
Często w trakcie prowadzenia prac projektowych czy po prostu w prowadzeniu bieżącej organizacji okazuje się, że są ludzie, którzy potrafią tylko krytykować i każdą tezę obalają swoimi negatywnymi argumentami. Można powiedzieć – macie takie osoby to pozbądźcie się ich. Pytanie: co byśmy zyskali? Krytyka otwiera nowe horyzonty i umacnia pomysł. Jeśli czegoś na początku nie da się obalić, to znaczy, że z założenia jest złe. Takie osoby nazywam destruktorami – niszczą pierwszą wizję i pierwsze pomysły, poprzez trudne pytania, brak wiary i niechęć do wykonywania tej pracy, którą akurat ktoś zleca. Oczywiście skrajny destrukcjonizm jest złym zjawiskiem. Jeśli mamy osobę, która jest zawsze na nie – nie możemy jej dłużej trzymać w naszych szeregach. Tylko konstruktywna krytyka prowadzi do ulepszeń i do rozwoju, gdyż wskazuje miejsca do poprawy. Argument nie zrobię tego, bo nie nie zwiastuje nic dobrego. Wydźwięk słowa destruktor jest dość negatywny. Osobiście wolę angielski synonim określający taką postawę: The Doubter (ang. Wątpiący) – o takiej właśnie osobie mówię.
Kolejny typ osobowości, który często zauważam, to osoby neutralne. Nie mają swojego zdania i wykonują powierzone zadania bez zbędnych komentarzy. Tych neutralnych zwykle jest najwięcej. Dlaczego? Bo najłatwiej jest właśnie nie mieć zdania i podążać za najsilniejszą jednostką w grupie, unikając przy tym walki o swoje racje i przekonania.
Aby zadanie zostało poprawnie wykonane, ważne, aby neutralni podążali za promotorami, a nie destruktorami. No właśnie – kim są promotorzy? To jednostki, które wspierają ideę. Które w nią wierzą i za wszelką cenę będą bronić jej racji. Osoby z takimi cechami są niezmiernie ważne dla powodzenia przedsięwzięcia. To oni są liderami i to oni są odpowiedzialni za to, aby zespół osiągnął sukces. Jednak to oni są także odpowiedzialni za porażkę. Pamiętajmy, że przy wyborze osób, np. na koordynatorów projektów, menedżerów czy dyrektorów, należy wybierać właśnie takich liderów – The Initiator (ang. Inicjator).
Oczywiście jest to ogólny podział osobowości ludzkiej. Dlatego jeśli miałbym dawać praktyczne rady to mam dwie. Pierwsza – budujmy zespoły złożone z wielu typów osobowości. Problem, jaki zauważam w wielu firmach działających na projektach, dotyczy przydzielania pracowników do zespołu projektowego na zasadzie obłożenia projektowego. To pierwszy i logiczny wskaźnik dostępności, który pozwala dobrać zespół, jednak pamiętajmy, że lider czy inny wspierający weźmie na siebie więcej obowiązków i wykona je lepiej niż destruktor. Dlatego tak ważne jest zidentyfikowanie typów osobowości w organizacji i przydzielanie zadań grupie, która jest mieszaniną osób.
Jakie jeszcze typy można wyróżnić? W mojej klasyfikacji znajdziecie następujące:
Lidera – osobę, która inicjuje zadania i wierzy w zamierzony cel;
Wspierającego – tego, który jest wsparciem dla lidera, ale na poziomie grupy. To jego postawa jest często motywująca dla innych członków zespołu. Wspierający aspiruje lub będzie aspirował do roli lidera;
Wątpiącego – wspominany już wcześniej typ człowieka, który zadaje trudne pytania i wątpi w powodzenie przedsięwzięcia. Umożliwia osadzenie zadania w realiach rynkowych czy po prostu fizycznych;
Zadaniowca – raczej typ neutralnej osoby, która zawsze wykonuje zadania na czas i pilnuje, aby cele zostały osiągnięte. To głos progresu (w przypadku dużych przedsięwzięć warto mieć kilku zadaniowców w grupie – wtedy prace będą bardzo dynamiczne).
Łącznika – zwykle jest bardziej po stronie lidera i wspierającego. Jest realistą. Jeśli dostanie mierzalny wynik – uwierzy w powodzenie przedsięwzięcia. To bardzo ważna osoba, gdyż także sprowadza cele do realiów i pomaga forsować obóz destruktorów w sposób łagodny. Dzięki niemu przenikają idee, a osoby, które były na „nie” zaczynają wierzyć w sukces.
Wzór – pamiętajcie, aby w każdym projekcie i przedsięwzięciu była osoba, która jest gdzieś z boku, ale jest prawdziwym autorytetem dla organizacji. Może to być osoba dochodząca. To ona umocni lidera i wspierającego i to ona rozbroi obóz destruktorów, jeśli zajdzie potrzeba. Zwykle powinien to być Senior Project Manager, Project Supervisor albo po prostu szef organizacji.
Porada numer dwa dotyczy weryfikacji poszczególnych cech ludzi. Jak to robić najlepiej? Przede wszystkim należy to robić systematycznie. Destruktor w jednym projekcie może okazać się Wspierającym w innym projekcie – tylko dlatego, że zagadnienie będzie bardziej związane z jego zainteresowaniami. U nas w firmie prowadzimy ciągłe oceny pracownicze po każdym projekcie. Co więcej, dział HR wykonuje cykliczne ewaluacje metodą 360 stopni(1). Są to nie tylko ankiety, ale także rozmowy z każdą z osób i identyfikowanie jej cech i motywacji, jakimi się kieruje. A zatem, jeśli macie dział HR – zacznijcie z nim dobrze współpracować, gdyż jest on bardzo ważny i nie jest złem koniecznym, jak wielu z nas myśli. Jeśli nie macie działu HR, a jesteście małą firmą – pewnie znacie się dobrze i kierownictwo może na tej podstawie dokonać podziału osób. Jako szef jestem też zwolennikiem poznawania swoich pracowników. Wiem, że to wpływa na dobro organizacji i przekonałem się kilkakrotnie podejmując decyzje o przydziale osób do projektu czy na stanowiska, że znajomość ich cech była bardzo ważna. Przykładowo, aby lepiej poznać swoich nowych adeptów w zespole umawiam się z każdym na godziną kawę, gdzie nie rozmawiamy o pracy. Pomaga to przełamać bariery i zwiększa efektywność pracy!
Podejście z perspektywy ludzi dotyczy nie tylko zarządzania organizacją. Jeśli jesteśmy u klienta i budujemy dla niego strategię rozwoju organizacji, prócz samego celu zlecenia bierzemy pod uwagę takie czynniki, jak: ludzie, na których ta strategia będzie miała wpływ (typy osobowości), cele (ich struktura i delegowanie), doświadczenie w zarządzaniu zmianą i poziom identyfikacji pracowników (tzn. czy poszczególne struktury pracownicze mogą przekazać idee, którą lider ma w głowie). Nazywamy to Wskaźnikiem Efektywności Wykonania (ang. EEI – the Execution Efficiency Indicator). Dzięki rozpatrzeniu przedsięwzięcia na tych czterech płaszczyznach sukces jest praktycznie gwarantowany.
Na zakończenie – co oznacza mądre zarządzanie zespołem pracowników?
Mądre zarządzanie pracownikami nie oznacza używania algorytmów do przydzielania osób do pracy, używania zaawansowanych programów czy prowadzenia statystyk sukcesów i porażek danej jednostki. Mądre zarządzanie pracownikami to przede wszystkim ich poznanie. Poznanie jako ludzi. To także inspirowanie ludzi do pracy. Jako szefowie czy menedżerowie nie wydajecie dźwięków. Czy widzieliście dyrygenta, który grał podczas koncertu? No właśnie. Aby mądrze kierować zespołem trzeba być również dobrym człowiekiem, za którym ludzie będą podążać, bo będą tego chcieć, a nie dlatego, że będą musieli. Dbajcie zatem o swoich pracowników i delegujcie zadania mądrze. To klucz do odpowiedniego zarządzania firmą i jego ludzkim potencjałem.
Jakub Dulny
Prezes Zarządu,
ConQuest Consulting
jdulny@conquest.pl
1. http://www.conquestacademy.pl/chcesz-podniesc-efektywnosc-twoich-pracownikow-zastosuj-ocene-metoda-360-stopni/
Kilka słów o metodzie SMART – Proste i Mierzalne Cele
Zadanie, które wyznaczamy dla pracownika musi być proste. Jeśli poprosimy go o przekazanie treści zadania do następnej grupy organizacyjnej w firmie lub po prostu do swojego współpracownika, to informacja, która wyszła od nas nie może być zniekształcona. Dlatego cele najlepiej rozkładać na kilka warstw, ponieważ kryje się tam więcej niż jedno zamierzenie, pragnienie, marzenie. Rzekomo Albert Einstein powiedział kiedyś: Jeśli coś można w ogóle zrozumieć, można to też zrozumiale wyłożyć. Zatem na starcie zastanówmy się, czy rzeczywiście to, co chcemy przekazać jest zrozumiałe przez nas samych.
Kolejna cecha celu: zadanie, które chcemy powierzyć do zrealizowania musi być mierzalne, kwantyfikowalne. To bardzo ważny punkt, ponieważ na jego podstawie będziemy mogli ocenić, czy zadanie zostało wykonane czy też nie. Myślę, że powyższych cech nie trzeba zbytnio tłumaczyć, podam zatem tylko przykład – jeśli wyznaczam zadanie dla mojego teamu, to formułuję go: nasz cel na listopad to otrzymać 10 proc. więcej zapytań ofertowych niż w miesiącu poprzednim i to właśnie na tej podstawie będziecie rozliczeni, zamiast w listopadzie chcę mieć więcej zapytań. Oczywiście wymaga to zwiększonej ilości pracy, gdyż tych progów liczbowych nie możemy sobie brać znikąd, a zatem dochodzi tu pewna analiza danych. Ja osobiście jestem ogromnym zwolennikiem analizy twardych danych, gdyż to one najlepiej obrazują stan rzeczywisty i są przewodnikiem w wyznaczaniu celów. Jasne, że nie zawsze będziemy mieć dostępność takich informacji. Jak sobie z tym radzić? Na początku wyznaczmy sobie cel na krótki okres, przykładowo na miesiąc. Bacznie obserwujmy postęp pracy i po tym czasie, razem ze swoimi pracownikami, ich spostrzeżeniami i uwagami dokonajmy korekty tego celu.
Ale jak szukać statystyk? Kiedy planujemy strategię marketingową dla nas czy dla naszych klientów zawsze dobieramy narzędzia, które pozwalają na zmierzenie rezultatów. Jeśli mówimy o marketingu on-line – tu sprawa jest prosta. Myślę, że większość czytelników zna metody śledzenia trafficu (ruchu w sieci). Jeśli mówimy o świecie rzeczywistym – sytuacja komplikuje się. Kiedy reklamujemy się w prasie, w zwykłych mediach lub mediach typu outdoor możemy po prostu zapytać klientów, skąd się o nas dowiedzieli, to znaczy, jakie było pierwsze źródło, w którym nas poznali. Oczywiście te dane warto jest gdzieś gromadzić, ale to już kolejny temat rzeka.
Mierzalne i osiągalne cele dają dużo więcej radości z ich osiągania
Wracając do naszych celów. Pamiętajmy, aby w myśl reguły SMART nasze zamierzenia były osiągalne. Ten punkt jest silnie połączony z tym, o czym wspominałem wyżej – nasze cele powinny być mierzalne. Jeśli coś możemy zmierzyć to istnieje duże prawdopodobieństwo, że uda się nam to osiągnąć. Na co tak naprawdę zwrócić uwagę?
Moim zdaniem, większość przedsiębiorców i menedżerów zdaje sobie sprawę z tego, że cele powinny być osiągalne i nie delegują czegoś, co jest nie do zrobienia. Problemem może być jedynie, że ten cel będzie akurat nie do zrealizowania w tak krótkim czasie. No właśnie. To czasowe ograniczenie bywa dużym ciężarem psychicznym. Nie bez powodu w procesie rekrutacji zadaje się pytanie o odporność na stres i umiejętność pracy pod presją czasu. Klienci zawsze chcą czegoś na wczoraj, szef ciągle czegoś wymaga, a tu jeszcze trzeba mieć czas na dom i rodzinę. Zobaczcie, jakie to jest demotywujące.
O wiele bardziej wolę pracować z zespołem, którego członkowie przychodzą w poniedziałek rano do pracy z uśmiechem na twarzy, z energią i entuzjazmem, niż zespołem niezainspirowanym do działania, wyrabiającym stachanowską normę (ale tylko przez pewien, krótki czas). Pamiętajmy też, że koszt pozyskania, sprawdzenia i wdrożenia nowego pracownika jest znacznie wyższy, a potrzebny na to czas dłuższy, niż zatrzymanie obecnego. Jeśli zatem dbamy o naszą nadwyżkę finansową – a myślę, że każdy ma to na uwadze – dbajmy o ludzi, z którymi tworzymy jedną organizacyjną całość.
Praktyczna rada? Zawsze na początku postawmy siebie na pozycji realizującego nasze zamierzenie. Jeśli uznamy, że zadania nie da się spełnić w danym czasie – zwiększmy zespół. Nie bójmy się także powiedzieć w trakcie realizacji, co nam się udało zrobić, ale też czego nam się nie udało lub nie uda zrobić.
Spotkanie statusowe – dobra metoda na poznanie postępu pracy
Metodyk prowadzenia zadań czy projektów jest wiele (przykładowe: Agile, Scrum, Prince) i nie da się ich stosować w każdym momencie. Ja staram się łączyć ich cechy i prowadzić organizację według mojej metodyki.
Polecam spotkania statusowe: krótkie 10-15 minutowe spotkania z członkami zespołu z odpowiedzią na pytanie: na jakim poziomie zaawansowania są nasze prace. Pozwólcie im mówić. Jeśli nie udało się czegoś wykonać – nie pytajcie dlaczego – pracownicy zawsze znajdą wymówkę. Zapytajcie zatem, co proponują zrobić z tym faktem (Metoda CP)? Jeśli poproszą o przedłużenie deadline’u: nie ma sprawy, jeśli tak komunikują, to rzeczywiście tak jest (o ile macie szczery zespół, ale to już podstawa jakiejkolwiek organizacji). Takie spotkanie może przebiegać w dowolny sposób. Proszę tylko, nie zapraszajcie ich do swojego gabinetu na dywanik, gdzie wy będziecie siedzieć za biurkiem, a oni przed wami i atmosfera będzie zagęszczona. Spotkajcie się w pokoju projektowym, nie siadajcie, tylko zróbcie stojące spotkanie przy kawie, najlepiej z samego rana. Uwierzcie, nic lepiej nie działa niż luźne podejście z pewnym dystansem.
Ważny cel motywuje, a czas napędza jego realizację
Przechodząc przez dwie ostatnie cechy celów – delegowane zadania muszą być istotne i zdefiniowane w czasie. Nic nie demotywuje bardziej, niż robienie czegoś mało istotnego. Oczywiście takie zadania się zdarzają, ale chyba nie robicie w swoich firmach samych trywialnych rzeczy? Jeśli takie się pojawią to jestem pewny, że składają się na większą całość. Zatem nie mówmy naszym pracownikom, jak ważne jest to zadanie i jak dużo się z tego nauczą, kiedy mamy do czynienia z mało strategiczną rzeczą. Od razu to wyczują. Zagrajmy zatem w otwarte karty. Powiedzmy, że to zadanie jest proste i nie zauważycie znaczących rezultatów czy wpływu na całą organizację, ale czasem i takie zadania są do zrobienia. Powiedzcie, że to zadanie łączy się w większą całość z innym zadaniem i że są pośrednio odpowiedzialni za tworzenie czegoś większego. Dajcie im swoje wsparcie w tym zadaniu, a zobaczycie, że wykonają je szybko i za chwilę będą tworzyć naprawdę ambitne i duże rzeczy.
Przykład: kiedy ja deleguję wykonanie, np. bazy danych, wiem, że nie jest to praca, która zapewnia wszechstronny rozwój (prócz umiejętności infobrokerskich). Zawsze jednak przekazuję swojemu zespołowi statystyki z poprzedniego wykorzystania takiej spersonalizowanej bazy. Jak efektywnie na jej podstawie została wykonana kampania marketingowa i jak się do tego przyczynili. To naprawdę ważne, aby pracownicy widzieli rezultaty swojej pracy. Wtedy będą pracować chętniej i bardziej wydajnie.
Ostatnia rzecz: cel musi być zdefiniowany w czasie, ale to jest już proste. Unikajcie zadań typu naszym celem jest pozyskanie pięciu nowych klientów z segmentu branży medycznej, ale delegujecie zadania typu naszym celem jest pozyskanie pięciu nowych klientów z segmentu branży medycznej w ciągu tego miesiąca. Dodajcie, że spotkania statusowe będą przeprowadzane po każdym tygodniu pracy, a zatem na progach 25, 50, 75 i 100 procent wykonania projektu. Ważny jest także budżet, jaki posiadamy do dyspozycji. To kolejna kwestia, którą należy przedstawić pracownikom odpowiedzialnym za konkretne zadanie.
Odpowiednie delegowanie to jedno, ale wiedza, komu delegować jest równie ważna
Odpowiednie tworzenie i delegowanie celów to tylko jedna z płaszczyzn, które umożliwiają efektywne funkcjonowanie organizacji na każdym szczeblu. Aby mądrze zarządzać zespołem pracowników, potrzebujemy jeszcze podziału indywidualnych jednostek względem ich cech. Liczbę teorii wywodzących się z socjologii, psychologii i innych nauk o zachowaniach ludzi trudno zliczyć. Ja przytoczę jedynie przykłady, które zauważyłem w mojej organizacji i które zidentyfikowaliśmy razem z naszymi specjalistami z działu HR. Czytelnikowi pozostawiam wybór – zgodzenia się z moimi opiniami lub nie – jednocześnie zachęcając do dalszego pogłębiania literatury o zachowaniach i typach osobowości.
Często w trakcie prowadzenia prac projektowych czy po prostu w prowadzeniu bieżącej organizacji okazuje się, że są ludzie, którzy potrafią tylko krytykować i każdą tezę obalają swoimi negatywnymi argumentami. Można powiedzieć – macie takie osoby to pozbądźcie się ich. Pytanie: co byśmy zyskali? Krytyka otwiera nowe horyzonty i umacnia pomysł. Jeśli czegoś na początku nie da się obalić, to znaczy, że z założenia jest złe. Takie osoby nazywam destruktorami – niszczą pierwszą wizję i pierwsze pomysły, poprzez trudne pytania, brak wiary i niechęć do wykonywania tej pracy, którą akurat ktoś zleca. Oczywiście skrajny destrukcjonizm jest złym zjawiskiem. Jeśli mamy osobę, która jest zawsze na nie – nie możemy jej dłużej trzymać w naszych szeregach. Tylko konstruktywna krytyka prowadzi do ulepszeń i do rozwoju, gdyż wskazuje miejsca do poprawy. Argument nie zrobię tego, bo nie nie zwiastuje nic dobrego. Wydźwięk słowa destruktor jest dość negatywny. Osobiście wolę angielski synonim określający taką postawę: The Doubter (ang. Wątpiący) – o takiej właśnie osobie mówię.
Kolejny typ osobowości, który często zauważam, to osoby neutralne. Nie mają swojego zdania i wykonują powierzone zadania bez zbędnych komentarzy. Tych neutralnych zwykle jest najwięcej. Dlaczego? Bo najłatwiej jest właśnie nie mieć zdania i podążać za najsilniejszą jednostką w grupie, unikając przy tym walki o swoje racje i przekonania.
Aby zadanie zostało poprawnie wykonane, ważne, aby neutralni podążali za promotorami, a nie destruktorami. No właśnie – kim są promotorzy? To jednostki, które wspierają ideę. Które w nią wierzą i za wszelką cenę będą bronić jej racji. Osoby z takimi cechami są niezmiernie ważne dla powodzenia przedsięwzięcia. To oni są liderami i to oni są odpowiedzialni za to, aby zespół osiągnął sukces. Jednak to oni są także odpowiedzialni za porażkę. Pamiętajmy, że przy wyborze osób, np. na koordynatorów projektów, menedżerów czy dyrektorów, należy wybierać właśnie takich liderów – The Initiator (ang. Inicjator).
Oczywiście jest to ogólny podział osobowości ludzkiej. Dlatego jeśli miałbym dawać praktyczne rady to mam dwie. Pierwsza – budujmy zespoły złożone z wielu typów osobowości. Problem, jaki zauważam w wielu firmach działających na projektach, dotyczy przydzielania pracowników do zespołu projektowego na zasadzie obłożenia projektowego. To pierwszy i logiczny wskaźnik dostępności, który pozwala dobrać zespół, jednak pamiętajmy, że lider czy inny wspierający weźmie na siebie więcej obowiązków i wykona je lepiej niż destruktor. Dlatego tak ważne jest zidentyfikowanie typów osobowości w organizacji i przydzielanie zadań grupie, która jest mieszaniną osób.
Jakie jeszcze typy można wyróżnić? W mojej klasyfikacji znajdziecie następujące:
Lidera – osobę, która inicjuje zadania i wierzy w zamierzony cel;
Wspierającego – tego, który jest wsparciem dla lidera, ale na poziomie grupy. To jego postawa jest często motywująca dla innych członków zespołu. Wspierający aspiruje lub będzie aspirował do roli lidera;
Wątpiącego – wspominany już wcześniej typ człowieka, który zadaje trudne pytania i wątpi w powodzenie przedsięwzięcia. Umożliwia osadzenie zadania w realiach rynkowych czy po prostu fizycznych;
Zadaniowca – raczej typ neutralnej osoby, która zawsze wykonuje zadania na czas i pilnuje, aby cele zostały osiągnięte. To głos progresu (w przypadku dużych przedsięwzięć warto mieć kilku zadaniowców w grupie – wtedy prace będą bardzo dynamiczne).
Łącznika – zwykle jest bardziej po stronie lidera i wspierającego. Jest realistą. Jeśli dostanie mierzalny wynik – uwierzy w powodzenie przedsięwzięcia. To bardzo ważna osoba, gdyż także sprowadza cele do realiów i pomaga forsować obóz destruktorów w sposób łagodny. Dzięki niemu przenikają idee, a osoby, które były na „nie” zaczynają wierzyć w sukces.
Wzór – pamiętajcie, aby w każdym projekcie i przedsięwzięciu była osoba, która jest gdzieś z boku, ale jest prawdziwym autorytetem dla organizacji. Może to być osoba dochodząca. To ona umocni lidera i wspierającego i to ona rozbroi obóz destruktorów, jeśli zajdzie potrzeba. Zwykle powinien to być Senior Project Manager, Project Supervisor albo po prostu szef organizacji.
Porada numer dwa dotyczy weryfikacji poszczególnych cech ludzi. Jak to robić najlepiej? Przede wszystkim należy to robić systematycznie. Destruktor w jednym projekcie może okazać się Wspierającym w innym projekcie – tylko dlatego, że zagadnienie będzie bardziej związane z jego zainteresowaniami. U nas w firmie prowadzimy ciągłe oceny pracownicze po każdym projekcie. Co więcej, dział HR wykonuje cykliczne ewaluacje metodą 360 stopni(1). Są to nie tylko ankiety, ale także rozmowy z każdą z osób i identyfikowanie jej cech i motywacji, jakimi się kieruje. A zatem, jeśli macie dział HR – zacznijcie z nim dobrze współpracować, gdyż jest on bardzo ważny i nie jest złem koniecznym, jak wielu z nas myśli. Jeśli nie macie działu HR, a jesteście małą firmą – pewnie znacie się dobrze i kierownictwo może na tej podstawie dokonać podziału osób. Jako szef jestem też zwolennikiem poznawania swoich pracowników. Wiem, że to wpływa na dobro organizacji i przekonałem się kilkakrotnie podejmując decyzje o przydziale osób do projektu czy na stanowiska, że znajomość ich cech była bardzo ważna. Przykładowo, aby lepiej poznać swoich nowych adeptów w zespole umawiam się z każdym na godziną kawę, gdzie nie rozmawiamy o pracy. Pomaga to przełamać bariery i zwiększa efektywność pracy!
Podejście z perspektywy ludzi dotyczy nie tylko zarządzania organizacją. Jeśli jesteśmy u klienta i budujemy dla niego strategię rozwoju organizacji, prócz samego celu zlecenia bierzemy pod uwagę takie czynniki, jak: ludzie, na których ta strategia będzie miała wpływ (typy osobowości), cele (ich struktura i delegowanie), doświadczenie w zarządzaniu zmianą i poziom identyfikacji pracowników (tzn. czy poszczególne struktury pracownicze mogą przekazać idee, którą lider ma w głowie). Nazywamy to Wskaźnikiem Efektywności Wykonania (ang. EEI – the Execution Efficiency Indicator). Dzięki rozpatrzeniu przedsięwzięcia na tych czterech płaszczyznach sukces jest praktycznie gwarantowany.
Na zakończenie – co oznacza mądre zarządzanie zespołem pracowników?
Mądre zarządzanie pracownikami nie oznacza używania algorytmów do przydzielania osób do pracy, używania zaawansowanych programów czy prowadzenia statystyk sukcesów i porażek danej jednostki. Mądre zarządzanie pracownikami to przede wszystkim ich poznanie. Poznanie jako ludzi. To także inspirowanie ludzi do pracy. Jako szefowie czy menedżerowie nie wydajecie dźwięków. Czy widzieliście dyrygenta, który grał podczas koncertu? No właśnie. Aby mądrze kierować zespołem trzeba być również dobrym człowiekiem, za którym ludzie będą podążać, bo będą tego chcieć, a nie dlatego, że będą musieli. Dbajcie zatem o swoich pracowników i delegujcie zadania mądrze. To klucz do odpowiedniego zarządzania firmą i jego ludzkim potencjałem.
Jakub Dulny
Prezes Zarządu,
ConQuest Consulting
jdulny@conquest.pl
1. http://www.conquestacademy.pl/chcesz-podniesc-efektywnosc-twoich-pracownikow-zastosuj-ocene-metoda-360-stopni/
|
nr 11(127)2012  Zobacz więcej na temat: HR | Zarządzanie | hr | zarządzanie zespołem |
|
