Silna potrzeba samorealizacji
Tajemnica wysokiej efektywności grywalizacji
Z czego wynika sukces grywalizacji i dlaczego od niedawna idea ta stała się jednym z najgorętszych trendów biznesowych, uważanych za przyszłość zarządzania personelem oraz relacjami z partnerami biznesowymi i klientami? Aby odpowiedzieć sobie na to pytanie, należy przede wszystkim przeanalizować mechanizmy determinujące naszą aktywność nie tylko na gruncie zawodowym, ale także w życiu osobistym.
Większość z tych mechanizmów – zarówno tych uświadomionych, jak również tych funkcjonujących w naszej nieświadomości – bazuje na podstawowej ludzkiej skłonności, jaką jest potrzeba porównywania się i rywalizowania z innymi. Bez przerwy porównujemy się z innymi, a największą radość sprawia nam udowodnienie „reszcie świata”, że przerastamy ją pod jakimś względem. Pod jakim – to już jest mniej ważne.
Nie ma w tym nic dziwnego – zwycięzcy zazwyczaj postrzegani są jako lepsi od innych, cieszą się większym prestiżem i bardzo wzrasta ich pozycja zarówno towarzyska, jak również profesjonalna. Co ciekawe, postrzeganie to wychodzi poza obszar ich mistrzostwa i rozciąga się również na inne dziedziny ich aktywności. Dzięki temu ludzie mają w końcu możliwość zaspokajania tej potrzeby, która została przez Maslowa umiejscowiona na samym szczycie jego słynnej piramidy – potrzeby samorealizacji.
Słowo od praktyków
Mechanizmy te wykorzystały z powodzeniem m.in. Duńskie Koleje Państwowe (DSB), wprowadzając program, który umożliwiał wszystkim pracownikom, nawet tym stojącym najniżej w hierarchii, pochwalenie się działaniami na rzecz firmy, które wykraczają poza zakres ich obowiązków. Możliwość pięcia się w górę w firmowym rankingu sprawiła, że ponad 70 proc. pracowników DSB zarejestrowało się w systemie, przy czym ponad 80 proc. komunikatów w programie wygenerowali szeregowi pracownicy. Zgłoszono prawie dwieście oddolnych inicjatyw mających na celu poprawę efektywności i obsługi klientów, a ponad 20 proc. pracowników logowało się do programu z domowego komputera lub w trakcie przerwy na lunch. Firma zyskała zaangażowanych pracowników, którzy na każdym szczeblu dbają o poprawę jakości usług DSB.
Wyzwanie swoim pracownikom rzucił także Google i to w tak niepopularnym obszarze, jak wprowadzanie oszczędności w budżetach na delegacje. Odgórna decyzja w tym zakresie zobowiązująca pracowników do przerzucenia się z klasy business na klasę turystyczną, czy też do nocowania w hotelach trzygwiazdkowych zamiast cztero- czy pięciogwiazdkowych, spotkałaby się niewątpliwie z powszechnym oburzeniem pracowników Googla. Tymczasem dobrze opracowany program oszczędnościowy, stawiający przed każdym podróżującym pracownikiem szanse wykazania się umiejętnością osiągnięcia większych oszczędności niż inni, zadziałał doskonale, a program zaangażował prawie 90 proc. pracowników wyjeżdżających w podróże służbowe.
Rozsądna rywalizacja pobudza aktywność
Niewątpliwie zatem rywalizacja jest bardzo istotnym bodźcem wpływającym na naszą aktywność. Czy jednak wykorzystanie naszej skłonności do rywalizacji wystarczyło, aby grywalizacja została w takim stopniu doceniona przez świat biznesu – niewątpliwie nie.
Pozostając przy przetoczonych powyżej przykładach związanych z efektywnością działań pracowników, szybko zwrócimy uwagę na powszechnie znany z wielu korporacji problem – niezdrową rywalizację o względy szefa, czy też tzw. „walkę o stołki”, praktykowany jako sposób na szybkie pięcie się w górę po ścieżce kariery. Taka rywalizacja jednak w żaden sposób nie służy interesom przedsiębiorstwa, a wręcz przeciwnie.
Tajemnica właściwego wykorzystania mechanizmów rywalizacyjnych w programach dla przedsiębiorstw tkwi w uwzględnieniu przede wszystkim interesów całej firmy oraz wykorzystaniu przy tym z kolejnych mechanizmów, a mianowicie mechanizmów teorii gier. I nie chodzi tu absolutnie o reguły gry w chińczyka, karty czy warcaby, chociaż cała teoria wywodzi się rzeczywiście z badań gier hazardowych. Istotą jest natomiast analiza sposobów podejmowania optymalnych decyzji w różnych konfliktowych sytuacjach, kiedy działania podejmowane przez każdego z uczestników mają wpływ na pozostałych uczestników gry i konsekwentnie każdy z graczy w ramach swojej strategii działań uwzględnia te interakcje. Poprzez umiejętne zaaranżowanie oraz wciągnięcie pracowników, klientów, czy kooperantów do „gry”, dobry program grywalizacyjny osiąga to, że chętniej i aktywniej angażują się oni w stawiane przed nimi zadania, a co najważniejsze – działają zgodnie z celami postawionymi w ramach takiego programu.
Nie ma w tym nic dziwnego – zwycięzcy zazwyczaj postrzegani są jako lepsi od innych, cieszą się większym prestiżem i bardzo wzrasta ich pozycja zarówno towarzyska, jak również profesjonalna. Co ciekawe, postrzeganie to wychodzi poza obszar ich mistrzostwa i rozciąga się również na inne dziedziny ich aktywności. Dzięki temu ludzie mają w końcu możliwość zaspokajania tej potrzeby, która została przez Maslowa umiejscowiona na samym szczycie jego słynnej piramidy – potrzeby samorealizacji.
Słowo od praktyków
Mechanizmy te wykorzystały z powodzeniem m.in. Duńskie Koleje Państwowe (DSB), wprowadzając program, który umożliwiał wszystkim pracownikom, nawet tym stojącym najniżej w hierarchii, pochwalenie się działaniami na rzecz firmy, które wykraczają poza zakres ich obowiązków. Możliwość pięcia się w górę w firmowym rankingu sprawiła, że ponad 70 proc. pracowników DSB zarejestrowało się w systemie, przy czym ponad 80 proc. komunikatów w programie wygenerowali szeregowi pracownicy. Zgłoszono prawie dwieście oddolnych inicjatyw mających na celu poprawę efektywności i obsługi klientów, a ponad 20 proc. pracowników logowało się do programu z domowego komputera lub w trakcie przerwy na lunch. Firma zyskała zaangażowanych pracowników, którzy na każdym szczeblu dbają o poprawę jakości usług DSB.
Wyzwanie swoim pracownikom rzucił także Google i to w tak niepopularnym obszarze, jak wprowadzanie oszczędności w budżetach na delegacje. Odgórna decyzja w tym zakresie zobowiązująca pracowników do przerzucenia się z klasy business na klasę turystyczną, czy też do nocowania w hotelach trzygwiazdkowych zamiast cztero- czy pięciogwiazdkowych, spotkałaby się niewątpliwie z powszechnym oburzeniem pracowników Googla. Tymczasem dobrze opracowany program oszczędnościowy, stawiający przed każdym podróżującym pracownikiem szanse wykazania się umiejętnością osiągnięcia większych oszczędności niż inni, zadziałał doskonale, a program zaangażował prawie 90 proc. pracowników wyjeżdżających w podróże służbowe.
Rozsądna rywalizacja pobudza aktywność
Niewątpliwie zatem rywalizacja jest bardzo istotnym bodźcem wpływającym na naszą aktywność. Czy jednak wykorzystanie naszej skłonności do rywalizacji wystarczyło, aby grywalizacja została w takim stopniu doceniona przez świat biznesu – niewątpliwie nie.
Pozostając przy przetoczonych powyżej przykładach związanych z efektywnością działań pracowników, szybko zwrócimy uwagę na powszechnie znany z wielu korporacji problem – niezdrową rywalizację o względy szefa, czy też tzw. „walkę o stołki”, praktykowany jako sposób na szybkie pięcie się w górę po ścieżce kariery. Taka rywalizacja jednak w żaden sposób nie służy interesom przedsiębiorstwa, a wręcz przeciwnie.
Tajemnica właściwego wykorzystania mechanizmów rywalizacyjnych w programach dla przedsiębiorstw tkwi w uwzględnieniu przede wszystkim interesów całej firmy oraz wykorzystaniu przy tym z kolejnych mechanizmów, a mianowicie mechanizmów teorii gier. I nie chodzi tu absolutnie o reguły gry w chińczyka, karty czy warcaby, chociaż cała teoria wywodzi się rzeczywiście z badań gier hazardowych. Istotą jest natomiast analiza sposobów podejmowania optymalnych decyzji w różnych konfliktowych sytuacjach, kiedy działania podejmowane przez każdego z uczestników mają wpływ na pozostałych uczestników gry i konsekwentnie każdy z graczy w ramach swojej strategii działań uwzględnia te interakcje. Poprzez umiejętne zaaranżowanie oraz wciągnięcie pracowników, klientów, czy kooperantów do „gry”, dobry program grywalizacyjny osiąga to, że chętniej i aktywniej angażują się oni w stawiane przed nimi zadania, a co najważniejsze – działają zgodnie z celami postawionymi w ramach takiego programu.
