Sterowanie ręczne w firmach
Delegowanie uprawnień na menedżerów
Osiąganie lepszych wyników firmy i dynamicznego jej wzrostu zależy w znacznym stopniu od umiejętności delegowania uprawnień na podległych menedżerów. Warto podjąć się takiego wyzwania, gdyż premia która na nas czeka będzie wysoka i adekwatna do włożonego wysiłku.
„Sterowanie ręczne” to nic innego, jak zaprzeczenie delegowania uprawnień na niższe szczeble firmy. Wszelkie decyzje, mniej ważne i ważne, podejmowane są na najwyższym poziomie firmy.
Tytułem wstępu
Jedną z barier stanowiących istotną przeszkodę w rozwoju firm jest brak delegowania uprawnień na niższe szczeble zarządzania. Stworzenie niezbędnych warunków dla wzrostu firmy wymaga podjęcia decyzji o przekazaniu części uprawnień zarządu do podejmowania decyzji dyrektorom i kierownikom operacyjnym. Ma to miejsce wówczas, gdy firma osiąga taki poziom skali działania, który jest już zbyt szeroki dla jednej osoby – zazwyczaj jej założyciela.
Pozostanie w dotychczasowym modelu podejmowania istotnych decyzji i realizacji wielu działań operacyjnych przez jedną osobę powoduje liczne niekorzystne dla firmy sytuacje. Ze względu na wspomnianą skalę działań podejmowanych na wielu „frontach”, pojawia się dotychczas nieznany chaos i „wymykanie” się sytuacji spod kontroli – kontroli, która jeszcze niedawno wydawała się być pewna i niezagrożona.
Nowe i ambitne cele oraz chęć ich osiągnięcia dotychczas stosowanymi metodami nie przynosi już oczekiwanych efektów. Zaczynamy zastanawiać się, co się stało. W nasze działania wkrada się nerwowość, która w niebezpieczny sposób rozlewa się po całej firmie.
Nadszedł czas, by zaufać innym ludziom.
Przyczyny ręcznego sterowania
W naszych działaniach doradczych spotkaliśmy się z sytuacjami blokowania rozwoju firm – i brzmi to paradoksalnie i niewiarygodnie – przez ich właścicieli i założycieli. Oczywiście bezsprzecznie uważamy, iż założyciele firm rozwinęli je i osiągnęli niezaprzeczalny sukces.
W dzisiejszych czasach silnej konkurencji – nie zawsze uczciwej, z wieloma barierami formalnymi i instytucjonalnymi, trudnościami z pozyskaniem kapitałów finansowych niezbędnych dla dalszego wzrostu – założenie, trwanie i rozwój przedsiębiorstwa uzależniony jest przede wszystkim od determinacji jej właściciela i założyciela.
Przychodzi jednak moment, w którym – aby zapewnić warunki dla dalszego dynamicznego wzrostu – należy w znacznej mierze oprzeć przyszłość firmy na jej kluczowych pracownikach. Jest to decyzja trudna, ale konieczna. Jednak nie każdy właściciel staje na wysokości zadania i nie potrafi dokonać oczekiwanej zmiany swojej roli tego „jedynego”, od którego wszystko dotychczas zależało.
Przyczyn takiego stanu jest kilka. Oto najważniejsze z nich:
1. Właściciel-założyciel jest przekonany, iż każde działanie w firmie potrafi wykonać najlepiej – zapewni najlepszą jakość produktu, poziom obsługi klienta, pozyska najlepszego klienta, zdobędzie najwartościowszy kontrakt, obmyśli najefektywniejszy system premiowy, etc. Taki stan myślenia powoduje istnienie nieprzekraczalnej bariery dla delegowania uprawnień na podległych dyrektorów, kierowników, czy też pracowników.
2. Założyciel firmy wyczerpał swoje zdolności (cały szereg niezbędnych kompetencji) skutecznego zarządzania. Skala działania przedsiębiorstwa i związane z nią wymagania dotyczące umiejętności menedżerskich poszybowały zbyt wysoko. Brak profesjonalnych doświadczeń menedżerskich i nieuczestniczenie w szkoleniach nałożone na obecną skalę działania „przerosły” szefa. Niezmiernie cenną zaletą człowieka w takiej sytuacji jest umiejętność krytycznego spojrzenia na swoje kompetencje i posiadany potencjał rozwoju osobistego.
3. Bywa, że właściciel podjął próbę delegowania, lecz okazała się ona porażką. Staje się on kimś po „przejściach” i traci zaufanie do otaczających go ludzi. Powraca na starą ścieżkę i dotychczasowe metody działania. Zazwyczaj kluczową przyczyną przegranej jest postawienie na niewłaściwe „konie” – menedżerów o niskim poziomie kompetencji wymaganych na stanowiskach kierowniczych i wzajemnym niedopasowaniu najważniejszych wartości, jakimi kieruje się właściciel i jego menedżerowie.
Tytułem wstępu
Jedną z barier stanowiących istotną przeszkodę w rozwoju firm jest brak delegowania uprawnień na niższe szczeble zarządzania. Stworzenie niezbędnych warunków dla wzrostu firmy wymaga podjęcia decyzji o przekazaniu części uprawnień zarządu do podejmowania decyzji dyrektorom i kierownikom operacyjnym. Ma to miejsce wówczas, gdy firma osiąga taki poziom skali działania, który jest już zbyt szeroki dla jednej osoby – zazwyczaj jej założyciela.
Pozostanie w dotychczasowym modelu podejmowania istotnych decyzji i realizacji wielu działań operacyjnych przez jedną osobę powoduje liczne niekorzystne dla firmy sytuacje. Ze względu na wspomnianą skalę działań podejmowanych na wielu „frontach”, pojawia się dotychczas nieznany chaos i „wymykanie” się sytuacji spod kontroli – kontroli, która jeszcze niedawno wydawała się być pewna i niezagrożona.
Nowe i ambitne cele oraz chęć ich osiągnięcia dotychczas stosowanymi metodami nie przynosi już oczekiwanych efektów. Zaczynamy zastanawiać się, co się stało. W nasze działania wkrada się nerwowość, która w niebezpieczny sposób rozlewa się po całej firmie.
Nadszedł czas, by zaufać innym ludziom.
Przyczyny ręcznego sterowania
W naszych działaniach doradczych spotkaliśmy się z sytuacjami blokowania rozwoju firm – i brzmi to paradoksalnie i niewiarygodnie – przez ich właścicieli i założycieli. Oczywiście bezsprzecznie uważamy, iż założyciele firm rozwinęli je i osiągnęli niezaprzeczalny sukces.
W dzisiejszych czasach silnej konkurencji – nie zawsze uczciwej, z wieloma barierami formalnymi i instytucjonalnymi, trudnościami z pozyskaniem kapitałów finansowych niezbędnych dla dalszego wzrostu – założenie, trwanie i rozwój przedsiębiorstwa uzależniony jest przede wszystkim od determinacji jej właściciela i założyciela.
Przychodzi jednak moment, w którym – aby zapewnić warunki dla dalszego dynamicznego wzrostu – należy w znacznej mierze oprzeć przyszłość firmy na jej kluczowych pracownikach. Jest to decyzja trudna, ale konieczna. Jednak nie każdy właściciel staje na wysokości zadania i nie potrafi dokonać oczekiwanej zmiany swojej roli tego „jedynego”, od którego wszystko dotychczas zależało.
Przyczyn takiego stanu jest kilka. Oto najważniejsze z nich:
1. Właściciel-założyciel jest przekonany, iż każde działanie w firmie potrafi wykonać najlepiej – zapewni najlepszą jakość produktu, poziom obsługi klienta, pozyska najlepszego klienta, zdobędzie najwartościowszy kontrakt, obmyśli najefektywniejszy system premiowy, etc. Taki stan myślenia powoduje istnienie nieprzekraczalnej bariery dla delegowania uprawnień na podległych dyrektorów, kierowników, czy też pracowników.
2. Założyciel firmy wyczerpał swoje zdolności (cały szereg niezbędnych kompetencji) skutecznego zarządzania. Skala działania przedsiębiorstwa i związane z nią wymagania dotyczące umiejętności menedżerskich poszybowały zbyt wysoko. Brak profesjonalnych doświadczeń menedżerskich i nieuczestniczenie w szkoleniach nałożone na obecną skalę działania „przerosły” szefa. Niezmiernie cenną zaletą człowieka w takiej sytuacji jest umiejętność krytycznego spojrzenia na swoje kompetencje i posiadany potencjał rozwoju osobistego.
3. Bywa, że właściciel podjął próbę delegowania, lecz okazała się ona porażką. Staje się on kimś po „przejściach” i traci zaufanie do otaczających go ludzi. Powraca na starą ścieżkę i dotychczasowe metody działania. Zazwyczaj kluczową przyczyną przegranej jest postawienie na niewłaściwe „konie” – menedżerów o niskim poziomie kompetencji wymaganych na stanowiskach kierowniczych i wzajemnym niedopasowaniu najważniejszych wartości, jakimi kieruje się właściciel i jego menedżerowie.
