Motor czy bariera rozwoju
Właściciel firmy
W całym kraju są ich setki. Każda obraca dziesiątkami milionów złotych, a wszystkie razem dają pracę milionom Polaków. Prężne, prywatne firmy – bo o nich mowa – nie oddają pola wielkim korporacjom.
Małe i średnie przedsiębiorstwa skutecznie walczą na rynku, znajdując tam swoje miejsce. Rozwijają się, przekraczają kolejne bariery i często łączą siły, aby jeszcze lepiej konkurować o portfele klientów. Odnoszą sukces dzięki przedsiębiorczości, wyczuciu rynku, odwadze i pracowitości swoich twórców i właścicieli.
Motor czy hamulec
Dynamiczny wzrost niesie ze sobą nowe, dotąd obce prywatnym firmom wyzwania. W jaki sposób jeden człowiek może dalej skutecznie zapanować nad ciągle rosnącą, kilkudziesięcioosobową organizacją? Jak przekuć sukces odniesiony w regionie na triumf w skali całego kraju? Skąd wziąć kapitał na dalszy rozwój? Czy warto wejść na giełdę i jak przekonać inwestorów, aby właśnie nam powierzyli pieniądze? To najbardziej typowe pytania, jakie zadają sobie właściciele wielu firm. Coraz częściej czują potrzebę przeobrażeń. Widzą, że dalszy rozwój ich małych imperiów wymaga zmian w dotychczasowych sposobach działania. Jednak mało kiedy zdają sobie sprawę, że największą barierą są ...oni sami.
Przyczyna jest prozaiczna. Właściwie każdy z nich mógłby powiedzieć bez cienia przesady – moja firma to ja. Są zarządem, radą nadzorcą i właścicielem w jednej osobie. Mają własną, często nie znaną nikomu innemu wizję rozwoju firmy. Sami podejmują wszystkie istotne decyzje, nic się nie może stać bez ich wiedzy i zgody. Angażują się osobiście w rozwiązywanie wszelkich problemów, z którymi boryka się firma. Każdego dnia decydują o tym, kto, co i jak ma robić. Żyją w przeświadczeniu, że jeśli tylko na chwilę odejdą od steru – okręt niechybnie wpadnie na skały. I zwykle mają rację, ponieważ wychowali wprawdzie świetnych marynarzy, ale nie ma wśród załogi sternika ani bosmana. Jeśli tak jest w istocie, to czas rozpocząć przebudowę firmy.
Wizja i strategia, czyli dokąd i po co płyniemy
Z tą częścią terapii jest zwykle najmniej kłopotu. Wizja i strategia istnieją bowiem w głowie właściciela i wyrażają się w jego decyzjach. Warto jednak zadać sobie trud spisania tych przemyśleń i sporządzenia tzw. mapy strategii. To jedna kartka papieru, która precyzuje cele finansowe firmy (np. zysk, zwrot z kapitału, wartość spółki) i określa ramowo ofertę rynkową. Mapa strategii wskazuje także na najważniejsze procesy w firmie (np. zaopatrzenie, rozwój nowych produktów) oraz wytycza program rozwoju pracowników.
W dobrej strategii, oferta, procesy i rozwój ludzi są spójne, czyli wzajemnie się uzupełniają, budują przewagę konkurencyjną i służą realizacji celów finansowych. Przy celach finansowych warto zatrzymać się nieco dłużej. Powinny one uwzględniać punkt widzenia zewnętrznego inwestora. Za kilka miesięcy firma może zadebiutować na giełdowym parkiecie albo zainteresować fundusz : . Nie wystarczy więc określić oczekiwanego zysku czy rentowności. Należy myśleć w kategoriach zwrotu z kapitału – bo o niego będzie się starać – i wzrostu wartości całej firmy, aby zadowolić oczekiwania zarówno obecnego właściciela, jak i przyszłych inwestorów.
Drugi element strategii, który w prywatnych firmach wymaga najwięcej pracy to nakreślenie kierunków rozwoju pracowników. Należy wskazać załodze te umiejętności, które pozwolą doskonalić siebie z pożytkiem dla firmy. Potrzeby rozwoju są zwykle duże, ponieważ lata „ręcznego sterowania” firmą pozostawiają wśród załogi piętno reaktywności i biernego oczekiwania na dokładne wytyczne szefa.
Autor jest konsultantem zarządzającym Hewitt Business Consulting Ekspert w zakresie zarządzania wartością i transformacji przedsiębiorstw
|
Pełna treść artykułu dostępna jest w formie e-gazety. Zamów Gazetę PDF  nr 2(71)2008  Zobacz więcej na temat: firma |
|
