Co nowego w rekrutacji w kontek�cie r�wnego traktowania kandydat�w do pracy

Rekrutacja i praca

Wrzesie� 25, 2025 Kinga Badowska Wydanie nr 9(257)2025 Wy�wietlono: 329 razy

Nowelizacja Kodeksu Pracy opublikowana 23 czerwca 2025 r., od 24 grudnia 2025 r. zobowi�zuje pracodawców do zwi�kszenia transparentno�ci i zwracania uwagi na niedyskryminuj�ce podej�cie do kandydatów.

O transparentno�ci w wynagradzaniu pisa�am ju� we wcze�niejszych artyku�ach. Zwraca�am wtedy uwag�, �e ca�o�ciowe podej�cie do transparentno�ci w polityce wynagradzania (nie tylko w procesie rekrutacji) mo�e przynie�� firmie wiele korzy�ci, wp�ywaj�c na zmniejszenie rotacji i zwi�kszenie zaanga�owania pracowników.

Tak samo proponuj� podej�� do wymaga� nowelizacji zwi�zanych z zapewnieniem braku dyskryminacji ze wzgl�du m.in. na p�e�, wiek, przynale�no�� kulturow�.

Nazewnictwo stanowisk

Pierwszym krokiem do ustalenia, czy i co powinno si� zmieni� w firmie, jest przyjrzenie si� temu co ju� mamy. Najlepiej zacznijmy od schematu organizacyjnego i aktualnie funkcjonuj�cych opisów stanowisk pracy. To, co najbardziej obecnie przyci�ga uwag� w kontek�cie równo�ci, to nazewnictwo stanowisk.

W codziennym j�zyku wci�� nam �le lub co najmniej dziwnie brzmi� �e�skie nazwy stanowisk: tapicerka, kierowniczka, in�ynierka, adwokatka. Jednocze�nie w badaniach przeprowadzonych przez firm� Sedlak&Sedlak (badanie przeprowadzone w dniach 4-6 sierpnia 2025, N=313, https://orka.sejm.gov.pl/proc10.nsf/ustawy/934_u.htm). 36 proc. osób, które wzi�o udzia� w badaniu, wskaza�o pozostawienie nazwy stanowiska „Tapicer”, uwa�aj�c j� za neutraln� p�ciowo.

Nie zgodz� si� z tym pogl�dem. Nie raz zosta�o udowodnione, �e nazwy (nieistotne czy zawodów, czy przedmiotów) w formie m�skoosobowej wywo�uj� w nas skojarzenia z cechami uwa�anymi kulturowo za m�skie, natomiast nazwy w formie �e�skoosobowej wywo�uj� skojarzenia z cechami kulturowo uwa�anymi za kobiece. W zwi�zku z powy�szym statystycznie rzadziej dopasujemy kobiet� do og�oszenia na stanowisko tapicera ni� do og�oszenia na specjalistk�/specjalist� do tapicerowania mebli.

Przed nami pewnie jeszcze wiele dyskusji czy np. zapis „zatrudnimy tapicera (K/M)” spe�nia wymogi w zakresie neutralno�ci. Jak zdeklarowa�am si� wcze�niej wed�ug mnie nie, ale co zdecyduje ustawodawca – nie wiemy.

Cel i zakres dzia�a�

Sama nazwa stanowiska to bardzo wa�ny aspekt, ale nie jedyny. Jak ju� wspomnia�am, nazwa stanowiska przywo�uje w nas pewne skojarzenia, wynikaj� one cz�sto z naszych do�wiadcze� i mog� nie by� zgodne z rzeczywisto�ci�. Dlatego bardzo istotn� cz�ci� opisu stanowiska jest cel i zakres zada�, które osoba na tym stanowisku b�dzie wykonywa�. I dopiero one mog� faktycznie determinowa� pewne cechy, których b�dziemy w trakcie rekrutacji poszukiwa� u kandydatów.

My�l�, �e czasy opisów w stylu „m�odego dynamicznego cz�onka zespo�u” ju� s� za nami. Jednak cz�sto, zamiast sprecyzowa� oczekiwania dotycz�ce kultury pracy, ten aspekt jest pomijany w og�oszeniu, �eby nie dyskryminowa�, a i tak jest realizowany na etapie preselekcji lub rozmów kwalifikacyjnych. I zamiast zwi�kszy� skuteczno�� procesu rekrutacji, otrzymujemy aplikacje od osób, które nie pasuj� do organizacji i miejsca pracy i tym samym proces trwa d�u�ej i generuje wi�cej niepotrzebnych dzia�a� i rozmów.

Pracuj�c z przedsi�biorcami nad opisami stanowisk pracy w ich firmach cz�sto mam do czynienia z problemem opisu zada� i �rodowiska pracy, tak by wynika�o z niego jakie kompetencje powinna mie� osoba na tym stanowisku. Etykietki: rzetelny, proaktywny niewiele mówi� i s� nie do zweryfikowania w procesie oceny kandydatów. Dopiero wskazanie kluczowych celów i zada� realizowanych na stanowisku mo�e pokaza�, jakie proaktywne zachowania b�d� na nim oczekiwane.

Dlatego opis zada� na stanowisku powinien zawiera� kluczowe zadania opisane w sposób jasny i precyzyjny. Je�li zadanie wymaga konkretnych cech fizycznych lub psychicznych, najlepiej opisywa� je w kontek�cie samego zadania, a nie osoby np.: zamiast „Silny fizycznie” – „Przenoszenie towarów do 20 kg”; zamiast „Odporny na stres” – „Realizacja zada� w krótkich terminach i przy zmieniaj�cych si� priorytetach”. Wi�cej przyk�adów znajdziesz w tabeli.

Opisuj�c w ten sposób stanowisko pracy unikamy zapisów dyskryminacyjnych, gdy� opieramy si� na niezb�dnych kompetencjach do wykonywania konkretnej pracy.

Niezamierzone czynniki

Kolejny problem mo�e stanowi� cz�sto nie�wiadome preferowanie kandydatów o okre�lonych cechach niezwi�zanych �ci�le z zadaniami. W celu unikni�cia wp�ywu niezamierzonych czynników na rekrutacje pomocne b�dzie przygotowanie standardu tego procesu wraz z wytycznymi dla mened�erów jak weryfikowa� okre�lone cechy (jakie pytania warto zadawa�) oraz jakich b��dów w czasie prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej unika�.

W ma�ych firmach cz�sto proces rekrutacji jest nieformalny — kandydaci w zale�no�ci od osoby prowadz�cej rozmow� mog� mie� zupe�nie inne do�wiadczenia i szanse. Dodatkowo brak dokumentacji z prowadzonych procesów utrudnia wyci�ganie wniosków w przypadku podj�cia nietrafnej decyzji o zatrudnieniu. Rozwi�zaniem mo�e by� stworzenie checklisty rekrutacyjnej (etapy, pytania, kryteria oceny) oraz dokumentowanie ka�dego etapu i decyzji — nie tylko dla zgodno�ci z prawem, ale i dla mo�liwo�ci analizy procesu pó�niej.

Przyk�adowa checklista – Równa Rekrutacja w M�P

1. Przygotowanie do rekrutacji

Opracuj wide�ki p�acowe dla stanowiska (kwota lub przedzia�) na podstawie analizy rynku.
Okre�l kryteria oceny kandydatów (kompetencje, do�wiadczenie, kwalifikacje) — zapisz je w arkuszu oceny.
Ustal struktur� procesu rekrutacyjnego (etapy, osoby zaanga�owane, czas trwania).
Przygotuj pytania dozwolone zgodne z prawem (usu� pytania o wcze�niejsze wynagrodzenie, plany rodzicielskie, wiek, stan cywilny itp.).

2. Tworzenie og�oszenia o prac�

Zamie�� wide�ki p�acowe oraz informacj� o benefitach.
Opisz cel stanowiska i 4–5 kluczowych zada� (zamiast listy „10 wymaga�”).
Zadbaj o neutralny j�zyk: formy dwurodzajowe („specjalista/specjalistka”), brak kodów wiekowych („m�ody dynamiczny zespó�”).

3. Przyjmowanie i selekcja zg�osze�

Stosuj arkusze oceny kandydatów z tymi samymi kryteriami dla wszystkich.
Zapewnij, �e ka�dy kandydat przechodzi te same etapy i pytania w procesie.

4. Prowadzenie rozmów

Unikaj pyta� o �ycie prywatne i wcze�niejsze wynagrodzenie.
Skup si� na kompetencjach i do�wiadczeniu w odniesieniu do wymaga� stanowiska.
Je�li rozmowa jest online, upewnij si�, �e kandydat ma dost�p do potrzebnych narz�dzi i linków.

5. Decyzja i informacja zwrotna

Dokumentuj decyzj� — podaj, jakie kryteria przewa�y�y.
Udziel krótkiego feedbacku kandydatom, którzy dotarli do etapu rozmów (2–3 zdania: mocne strony + obszary do rozwoju).
Zachowaj dokumentacj� na wypadek zarzutów o nierówne traktowanie.

6. Monitoring i poprawa procesu

Co kwarta� analizuj dane z rekrutacji: ilu kandydatów ró�nych p�ci, wieku, do�wiadczenia aplikuje i przechodzi dalej.
Sprawdzaj, czy oferowane wynagrodzenia nie ró�ni� si� nieuzasadnion� ró�nic� w obr�bie tej samej roli.

Wdra�aj�c w taki sposób proces rekrutacji w ma�ych firmach, uzyskujemy nie tylko zgodno�� z obowi�zuj�cymi przepisami. Przede wszystkim firma zyskuje szanse na sprawniejsze pozyskiwanie kandydatów spe�niaj�cych kryteria z rynku i tym samym zwi�ksza szanse na zatrudnianie ludzi lepiej dopasowanych do stanowiska i kultury organizacyjnej, którzy zostan� w firmie na d�u�ej.

Autorka: ekspertka ds. HR w ma�ych i �rednich organizacjach. Buduje zdrowe i efektywne �rodowiska pracy. Wraz z zespo�em konsultantów w Lu-Bi Outsourcing HR www.lu-bi.pl wspieramy w�a�cicieli i zarz�dy w planowaniu i realizacji polityki zarz�dzania lud�mi. Uk�adamy procesy HR do potrzeb M�P